Роль и место бизнес-планирования в управлении предприятием

Существует еще одна область (тип) принимаемых решений — интегральные или общие решения. Это не самостоятельный тип решений, но они выделены чтобы подчеркнуть важный момент: пытаясь достичь эффективности в каждой из рассмотренных областей, можно потерять в общей эффективности компании. Поэтому, прежде чем добиваться локальной эффективности в области финансов, инвестиций или производства, нужно обеспечить эффективность функционирования предприятия/компании в целом. Т.е. это решения, направленные на "правильность перетекания" средств между сферами, а также поддержание их величины на требуемом уровне.

Хотя описанный подход и облегчает проведение количественного анализа, не следует упрощать ситуацию, сводя весь анализ только к исследованию денежных потоков. Основная задача, которую мы стремимся решить – это целенаправленное развитие компании. Бизнес-планирование выступает в этом как одна из технологий, позволяющих облегчить труд руководителей и аналитиков и повысить качество принимаемых решений. Кроме того, реальные сферы принятия решений на предприятии обычно привязывают к тем или иным функциональным областям. Каждая такая область является предметом самостоятельного исследования, для нее разрабатываются соответствующие методы и приемы. Таким образом, можно сказать, что бизнес-планирование является «интегральной дисциплиной» – т.к. планирование охватывает все сферы деятельности компании, то в процессе принятия решений и составления планов следует применять те или иные уже разработанные методы тех или иных областей менеджмента. При принятии сложных решений следует учитывать информационный обмен, грамотно управлять сбором и анализом необходимой информации. Именно поэтому могут возникать сложности при принятии сложных и комплексных управленческих решений, частично преодолеть которые позволяет системный анализ.

Организации, использующие рациональные методы решения проблемы, иногда получают при этом результаты не в полной мере соответствующие первоначальным ожиданиям. Но, при этом, они обнаруживают, что анализ сложных проблем управления с помощью системного анализа, являющегося одним из «столпов» бизнес-планирования, надежнее, чем традиционные методы.

Достоинства метода системного анализа очевидны:

1. Особое внимание уделяется определению всевозможных пересечений и разветвлений альтернатив при принятии управленческих решений с учетом всех существенных характеристик системы. Типичным является построение модели, синтезирующей те элементы функционирования, которые затрагиваются в процессе формирования управленческого решения. Каждая конкретная часть модели строится специалистами, наиболее компетентными в соответствующих вопросах.

2. Выявляется полный набор альтернатив при принятии управленческого решения. Число возможных вариантов действий, которые удается проанализировать, увеличивается на несколько порядков (с использованием компьютерного моделирования).

3. Фокусируется внимание на выявлении «узких мест» и наиболее спорных вопросов. Метод создает благоприятную почву для более тесного сотрудничества различных подразделений компании. В результате конфликты внутри организации можно классифицировать по признаку расхождения во мнениях относительно справедливости различных гипотез и допущений, используемых при анализе различных стратегий.

Дополнительные преимущества такого подхода состоят в том, что в ходе моделирования осуществляется сбор данных, определяется ценность информации, не используемой в модели, а также производится документирование фактического материала, который может потребоваться для анализа задач управления организацией в будущем.

В процессе бизнес-планирования используется сразу несколько типов рационального выбора. Это объясняется разнородностью точек зрения, с которых необходимо рассматривать проекты/решения.

Типы рационального выбора.

1. Техническая рациональность. Рассматриваются альтернативные направления действия на основе их потенциала, облегчающего эффективные решения воспринимаемых проблем; такие ограничения, как цена или политическая осуществимость альтернатив могут не рассматриваться.

2. Экономическая рациональность. Подчеркивается потребность в эффективных решениях проблем планирования; основным критерием выбора служит стоимость на единицу прибыли.

3. Юридическая рациональность. Оценивается степень, с которой альтернативные планы согласованы с законами общества.

4. Социальная рациональность. Сравниваются планы в соответствии с их вкладом в поддержку или улучшение соответствующих социальных институтов.

5. Контекстуальная рациональность. Оцениваются компромиссы, связанные с повышенным вниманием к одному кругу проблем при сравнительном пренебрежении другими проблемами.

6. Игровая рациональность. Заостряется внимание на поведении эгоистических лиц или групп, которые стремятся к индивидуальным целям, относительно других, которые воспринимаются как конкуренты. Изучаются разумные объяснения образования коалиций и т.п.

7. Рациональность процесса. Рассматривается выбор из альтернативных процессов планирования, а не выбор самих планов; связана с рациональностью процесса в противовес исходу.

8. Рациональность здравого смысла. Не придерживается веры в технику или стандарты эмпирического исследования; обоснованность плана опирается на прошлый опыт и причинный эмпиризм. Мир рассматривается как несложный.

9. Метарациональность. Связана с выбором альтернативных рациональностей — технических, экономических и т.д. — в соответствии с тем, которая из них является наилучшей в частном контексте.

Такое многообразие точек зрения, необходимость их совмещения, обуславливает большую сложность процесса бизнес-планирования. Итак, в чем сложности бизнес-планирования?

Большая часть сложностей процессу бизнес-планирования придает нестабильность самой задачи — как в сказке: « иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

· Главная трудность: ЛПР должно на основании современных данных прогнозировать некоторое будущее состояние, которое возникнет только в том случае, если его прогнозы верны.

· Предположения о конечном результате процесса приходится делать еще до того, как исследованы средства для его достижения.

· Требуется прослеживать события в обратном порядке от последствий к причинам; от ожидаемого влияния — к началу той цепи событий (к причине), в результате которого и возникает это влияние.

· Часто случается, что в ходе такого прослеживания на одной из промежуточных ступеней обнаруживаются непредвиденные трудности или открываются новые, более благоприятные возможности. При этом характер исходной проблемы или первоначальный взгляд на вопрос может коренным образом измениться и весь процесс бизнес-планирования будет отброшен в исходное (начальное) состояние.

Группа бизнес-планирования должна добиться, чтобы каждый из многочисленных и разнообразных показателей («требуемые результаты»), интересующих «заказчика» исследования (ЛПР), обладал двумя свойствами:

 Скачать реферат