Роль и место бизнес-планирования в управлении предприятием

Заключительная функция — «Контроль за выполнением принятых решений» (блок А5 — рис. 9). Основное назначение — выявление фактов отклонений реализации решения от плана и внесение корректировок путем анализа причин возникновения отклонений, их возможных последствий для принятого плана в целом и выработка решений, направленных на исправление негативных последствий или быстрого использования возникших возможностей.

Представленные диаграммы не ставят окончательной точки в этом вопросе. Однако указанный подход можно развивать и глубже, достигая все большей детализации.

При всей кажущейся простоте эти диаграммы являются глубоко продуманными и опираются на многолетний опыт авторов в области управленческого консультирования.

Ключ к таблице «Дано - Требуется»:

1. Поиск информации.

1.1. Сбор вербальной информации.

1.2. Ресурсное обеспечение.

1.3. Изучение публикаций.

1.4. Выделение качественной и количественной информации.

1.5. Анкетные опросы.

1.6. Интервьюирование.

1.7. Анализ патентной информации.

1.8. Испытание.

1.9. Промышленный шпионаж.

2. Формирование целей и задач.

2.1. Формулировка целей и задач.

2.2. Формулировка концепции.

2.3. Формулировка (выработка) стратегии.

3. Выбор базовых (функциональных) стратегий.

3.1. Экспертные методы разработки и выбора базовых стратегий.

3.2. Выявление и классификация проблем/возможностей.

3.3. Прогнозирование с использованием качественной информации.

3.4. Классификаторы (списки) стратегий.

3.5. SWOT-анализ.

4. Идентификация системы, среды, переменных.

4.1. Разделение на внешнюю и внутреннюю среду.

4.2. Выбор точки зрения на проблему/задачу и пути ее решения.

4.3. Экспертные методы идентификации.

4.4. Формулировка ограничений и допущений.

4.5. Характеристика среды принятия решений (определенность, время на принятие решения, изменчивость).

5. Структурирование проблемы, задачи, системы.

5.1. Классификация информации (по типам, по признаку к чему относится, полнота, качество, достоверность).

5.2. Выявление компонентов/элементов.

5.3. Анализ функций.

5.4. Построение иерархий.

5.5. Визуализация информации.

5.6. Структурирование с использованием SADT-технологии (IDEF).

6. Анализ взаимосвязей.

6.1. Анализ взаимосвязанных областей.

6.2. Матрицы взаимодействий.

6.3. Анализ противоречий с помощью SADT-технологии (IDEF).

6.4. Статистические методы.

7. Выявление значимых факторов.

7.1. Экспертные оценки значимых факторов.

7.2. Контрольные перечни.

7.3. Выбор критериев.

7.4. Ранжирование и взвешивание факторов.

7.5. Выделение параметров решения и зависимых переменных.

7.6. Многофакторный анализ.

8. Прогнозирование.

8.1. Мнение жюри.

8.2. Прогнозирование на основе использования экспертных методов.

8.3. Проецирование тренда.

8.4. Совокупное мнение сбытовиков.

8.5. Модель ожиданий потребителей.

8.6. Причинно-следственное моделирование.

9. Типовые стратегии поиска решения.

9.1. Матрица управления стратегией.

9.2. Упорядоченный поиск

9.3. Системотехника.

10.Креативные методы выработки (нахождения) решения.

10.1.Матрица классификации проектов.

10.2.Мозговой штурм.

10.3.Ликвидация тупиковых ситуаций.

10.4.Синектика.

11.Формальные методы нахождения решения.

11.1.Платежная матрица.

11.2.Матрица ответственности.

11.3.Морфологические карты.

11.4.Построение иерархий.

11.5.Дерево решений.

11.6.Сети и матрицы взаимодействий.

11.7.IDEF как способ формализации полученных знаний.

12.Моделирование.

12.1.Моделирование, основанное на применении экспертных методов.

12.2.Имитационное моделирование.

12.3.Модели линейного программирования.

12.4.Модели управления запасами.

12.5.Модель теории очередей.

12.6.Модель теории игр.

13.Критерии отбора и их ранжирование.

13.1.Экспертные методы выявления критериев.

13.2.Выбор шкал измерения.

13.3.Ранжирование и взвешивание.

13.4.Попарные сравнения.

14.Методы оценки.

14.1.Экспертные методы оценки.

14.2.Качественный анализ рисков.

14.3.Статические методы оценки эффективности.

14.4.Платежная матрица.

14.5.Неэкономические аспекты оценки.

14.6.Анализ финансовых коэффициентов.

14.7.Дерево решений.

14.8.Анализ чувствительности.

14.9.Анализ безубыточности.

14.10.Анализ денежных потоков.

14.11.Сетевое планирование.

14.12.Динамические методы оценки эффективности.

14.13.Специальные виды оценки (структура затрат и т.п.)

14.14.Сценарный анализ.

14.15.Другие методы оценки.

15.Определение ключевых факторов и их границ.

15.1.Перечни и классификаторы.

15.2.Экспертные методы выявления факторов и их оценки.

15.3.Регрессионный анализ.

15.4.Анализ чувствительности.

15.5.Анализ безубыточности.

15.6.Стратегический анализ.

15.7.Анализ рисков (сценарный анализ и имитационное моделирование).

15.8.Сетевое планирование (характеристики «критического пути»).

15.9.Анализ статистических данных.

15.10.Технический анализ рядов данных.

15.11.Другие виды анализа.

16.Управленческий учет (выработка форматов взаимодействия и отчетности).

16.1.Шаблоны (использование и применение).

16.2.Анализ отчетных документов.

16.3.Бюджетирование.

16.4.Регистрация изменения ключевых параметров.

16.5.Постановка управленческого учета.

17.Типовые процедуры корректировки.

17.1.Морфологические карты.

17.2.Типовые решения.

17.3.Моделирование (упреждающее управление).

17.4.Тренинг персонала.

17.5.Управление по отклонениям.

17.6.Внедрение информационных систем поддержки принятия решений.

Конечно, описанных выше диаграмм совершенно недостаточно для полного описания и всесторонней автоматизации ППР — при полном многоуровневом раскрытии потребовалось бы целая книга. Однако указанные диаграммы могут быть использованы при реструктуризации и улучшении деятельности системы управления любого предприятия. Тот факт, что у многих просто нет денег на единовременную реорганизацию управления, а уж тем более автоматизацию всех указанных функций, выдвигает требование постепенной замены наиболее неэффективно работающих блоков. Предложенная система могла бы выступить в виде некоторого “каркаса”, руководствуясь которым руководители выдвигали бы требования к создаваемым модулям, или подбирать наиболее эффективное программное обеспечение из предлагаемого на рынке.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Ввиду непрерывности (цикличности) бизнес-планирования в организации невозможно однозначно определить «начало» этого процесса. Для удобства описания некоторых особенностей процесса (более подробного раскрытия некоторых положений/моментов) введем еще один этап (функцию) — «диагностика проблемы». При этом под термином «проблема» мы будем понимать: а) ситуацию, когда поставленные цели не достигнуты, т.е. не случается то, что должно случиться (в этом случае можно сказать, что процесс бизнес-планирования «порождается» выполнением функции «контроллинг» — блок А5); б) потенциальную возможность (упреждающее управление) — проблема осознается, когда появляется понимание, что что-либо можно сделать для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности (здесь уже нельзя поставить в соответствие «стартовой точке» какой-либо блок — подобное «озарение» может произойти на любом этапе процесса, при выполнении любой функции).

 Скачать реферат