Реинжиниринговый подход к управлению бизнес-процессами в организации

- экономическая и политическая среда;

- предпринимательская среда.

В данной работе мы не будем раскрывать каждый из представленных выше элементов бизнес-системы. В данном случае это не является объектом нашего исследования, помимо этого существует уже достаточное количество опубликованных научных трудов по этой тематике.

Последним составляющим понятия «организационное действие», отложенным нами для более детального изучения, является понятие «позитивный, оцениваемый результат».

В большинстве работ по проблеме реинжениринга бизнес – процессов (БПР) первичному анализу подвергаются три основных элемента. По формулировке Хаммера и Чампи эти элементы были классифицированы как три «К» (в английском варианте – three “C”: Clients, Competition, Change) – Клиенты, Конкуренты, Коренные изменения.

Углубляясь в изучение признанного классического труда по БПР американских ученых М.Хаммера и Дж.Чампи «Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе», мы находим, что главным стержневым элементом, который выводит на переосмысление значения бизнес-процессов в организации является клиент. Именно для клиента строят бизнес, именно ради него компании создают сложные маркетинговые стратегии, именно клиент дает возможность развиваться компаниям. Поэтому именно в случае получения позитивного и ясно оцениваемого результата для клиента будет иметь значение работы по реинжинирингу бизнес-процессов. Далее при описании стандарта IDEF мы будем более подробно говорить о том, какими методами должна осуществляться оценка результата, получаемого на завершающей стадии БПР.

* * * * *

Окончив первую часть введения к изучаемой нами теме, необходимо перейти к не менее важному вопросу, который касается непосредственно методики описания бизнес-процесса.

Естественно не раз многие руководители компаний и предприятий задавались вопросом об упорядочении работы организаций, которые они возглавляют. Не однажды ими выслушивались умные высказывания «консультантов» по вопросам управления. Однако желанием последних являлось не благополучное развитие компаний, а собственный гонорар, суммы которого далеко переваливают за 5 тысяч американских долларов. Часто происходит непонимание руководителями влияния бизнес-процессов, которое оказывается на эффективности производства продукции или оказания услуг клиентам компании. И это непонимание рождает чувство преклонения пред консультантами, специализирующимися на услугах в области БПР. Этим и пользуются консалтинговые фирмы, когда пытаются внушить своему потенциальному клиенту важность будущей работы по реинжинирингу бизнес-процессов.

Поддавшись на уговоры и уверения в будущих «колоссальных» ростах финансовых показателей, руководители компаний получают обычно следующие «зашифрованные» варианты предложений от консалтинговых фирм:

А) Автоматизация офисных процедур. Это решение на практике приводит к дополнительным затратам на оргтехнику, сетевые решения, программное обеспечение, а также на появление дополнительного персонала. Для мелких и средних организаций это вовсе не БПР, а дополнительные статьи расходов. Эти расходы автоматизируют существующий процесс со всеми недостатками. Консультанты не собираются проектировать новую модель бизнес-процесса, каковая цель и стоит перед БПР.

Б) Реинжениринг программного обеспечения. Это более область деятельности для программистов, специалистов в области информационных технологий. На основе современных технологий производит переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

В) Уменьшение размерности организации. Эта работа производит уменьшение возможностей компании, вызванные снижением требований рынка, в отличие от реинжиниринга, который напротив увеличивает потенциал организации.

Г) Реорганизация предприятия. Эти работы косвенно можно отнести к реинжинирингу бизнес-процессов и только потому, что как часть изменений, которые получаются в результате проведения комплекса мероприятий по реинжинирингу бизнес процессов.

Д) Улучшение качества выпускаемой продукции и услуг. Несомненно управление качеством отводит центральную роль бизнес-процессам. Однако данный метод принимает существующие уже процессы организации и только пытается совершенствовать их, а не полностью отказывается от старого с целью тотального реинжиниринга бизнес-процессов.

Все это происходит потому, что далеко не каждый руководитель является специалистом в вопросах управления, а уж что менее вероятно, так это обладание им специфическими знаниями в области проведения консалтинговых работ с использованием новейших методик, основанных на применении современных программных решений.

Предложив на обсуждение данную статью мы в первую очередь преследовали цель объяснить руководству организаций, предприятий и фирм, что такое БПР. Естественно мы нисколько не претендуем на создание своей собственной научной школы, а лишь напротив стремимся использовать уже отработанные методики проведения реинжиниринга.

В завершающей части введения в предстоящий экскурс по изучению стандартов IDEF, как инструмента БПР, хотелось бы затронуть еще одну важную тему.

Если вернуться к вышеперечисленным пунктам, того, что не является реинжинирингом, то стоит обратить внимание к пункту А.

Дело в том, что именно автоматизацией чаще всего предлагается решить организационные проблемы. Автоматизация у большинства руководителей ассоциируется с выгодным вложением средств. Говоря «выгодным вложением» мы имеем ввиду то, что финансовые средства, потраченные на автоматизацию трансформируются в какой-либо продукт, с ней ассоциируемый, т.е. мы приобретаем что-то материальное, то, что осязаемо.

Говоря же о реинжиниринге в правильном его понимании, то львиная доля затрат приходится как раз на не материальную часть, т.е. на знания и опыт консультантов (специалистов) по реинжинирингу бизнес-процессов. Некоторые могут заметить, что при правильном проведении реинжениринга зачастую неизбежно предложение (рекомендация) со стороны специалистов об использовании нового программного продукта или организационной техники. И с этим приходится соглашаться. Да, придется покупать новое программное обеспечение и даже возможно поэтому будет необходимо обновить техническую часть организации. Но это ли главное? В этом ли кроется путь к дальнейшему достижению успеха организации? И тут мы уже скажем: «Нет!»

Гуру реинжениринга бизнес-процесса Майкл Хаммер и Джеймс Чампи отмечали в своей работе «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе»: «Принципиальная ошибка большинства компаний заключается в том, что они рассматривают технологию сквозь призму существующих процессов. Вместо вопроса: «как мы можем использовать новые технологические возможности для повышения эффективности либо рационализации, либо усовершенствования того, что мы уже делаем?» они должны задаться вопросом: «как мы можем использовать технологию, чтобы делать то, что мы еще не делаем?». И далее поясняют: «Реинжиниринг по сравнению с автоматизацией, скорее, похож на инновационный процесс, на использование новейших возможностей технологий для достижения совершенно новых целей». Таким образом, мы подошли к необходимости рассмотреть, что в действительности отличает автоматизацию от реинжиниринга бизнес-процессов.

 Скачать реферат