Управление как искусство

— создает знающих подчиненных;

— улучшает инициативность, квалификацию и уверенность подчиненных;

— дает возможность наблюдать подчиненных в действии и обучать тогда и там, когда и где это нужно;

— усиливает мотивацию, т.к. новые, бросающие вызов, поручения удовлетворя­ют большие психологические потребности;

— расширяет сферу ответственности сотрудников, т.к. теперь она распространя­ется не только на результаты персональной работы, но и на результаты работы других и, таким образом, ценность такого человека в компании возрастает.

В общем, делегирование улучшает деятельность менеджера и подчиненных.

Правила игры: Для правильного делегирования необходимо знать, что и кому делегировать, каковы объемы полномочий, которые надо делегировать для выполне­ния данной работы и как осуществлять контроль над использованием делегирования.

Необходимо различать те виды работ, которые могут быть делегированы, и те, которые, по тем или иным причинам, делегированию не подлежат. Не могут быть делегированы работы, возникающие в связи с опасностью, моральными проблема­ми, специфические задания, данные вам вашим боссом, работы, которые могут быть выполнены только при вашей квалификации.

Для более эффективного делегирования:

1. Давайте ясные инструкции, чтобы подчиненные точно знали, что от них ожидают.

2. Предоставляйте достаточные полномочия для работы. Трудно требовать ответ­ственности, если исполнитель не имеет достаточных полномочий, чтобы выполнить работу.

3. Выбирайте правильно людей. Убедитесь, что человек не работает выше или ниже своего потенциала.

4. Держите линии коммуникации «открытыми», чтобы существовал двусторон­ний поток информации.

5. Создайте правильную систему контроля, чтобы быть информированным о прогрессе вашего подчиненного.

6. Развивайте уверенность в себе и желание принимать делегирование, награж­дая тех, кто успешно выполняет делегированные задания.

ИГРА В «СЕКРЕТНЫЕ МАТЕРИАЛЫ» [21]

Правила игры: Неформальная организация компании не так очевидна, как ее формальная сторона, но так же важна. Формальная структура построена вокруг спе­цифической рабочей роли отдельного сотрудника. Но, к сожалению, корпоративная иерархия непроста. Описание работы (должностная инструкция) характеризует рабо­ту, а не человека, ее выполняющего. Человек же исполняет роли, совершенно отлич­ные от предусмотренных должностными инструкциями.

«ВЕРЕВОЧКИ» И «ЛОЖНЫЕ СЛУХИ»: В любой организации люди говорят о важности неких «веревочек», и этим они обозначают неформальную структуру вла­сти. Новичок, приходящий в организацию, вскоре осознает, что проще добиваться каких-то определенных целей, используя «веревочки», чем следуя Уставу организа­ции.

Другой феномен неформальной организации — «ложные слухи» (способ тайно­го сообщения). Распространение информации, в частности слухов, через неформаль­ную организацию происходит очень быстро. Это легче понять, если припомнить все роли, исполняемые каждым членом организации. Из-за своего статуса, являющегося «блоком» между ним и теми, кто ниже его, менеджер почти никогда не подключа­ется к слухам. Он также мало разбирается в «веревочках» в организации, поэтому для него очень важно знать о существовании этого феномена, его причинах и правилах взаимодействия с ним.

Есть несколько причин для существования неформальной организации:

1) прецедент: организация «зреет» и усваивает определенные прецеденты, тра­диции и фольклор так же, как растущий человек. Эти прецеденты, традиции и фольклор могут быть хорошими или плохими;

2) незавершенное планирование: когда формальная структура плохо задумана или плохо действует, группа имеет тенденцию работать собственными методами для достижения своих целей и сама вырабатывает эти методы. При таких обстоятельствах

неформальная организация будет конкурировать с формальной с результатом почти неизбежного конфликта. В таких ситуациях мудрый руководитель видит необходи­мость модификации формальной структуры;

3) референтная группа: люди могут объединяться по национальному происхож­дению, возрастным данным, чувствам по отношению к кому-либо другому и т.п.;

4) обогащенные отношения: многие «дружеские» объединения возникают у людей, работающих в одной организации. Менеджер должен так построить формаль­ную структуру, чтобы она не была в конфликте с неформальной. Когда обе они дополняют друг друга, мощь такой комбинации может быть велика.

Наиболее знакомым примером взаимного обогащения формальной и нефор­мальной структур является команда, участвующая в спортивных состязаниях. Коман­да — высоко структурированная формальная организация, где каждый игрок имеет номер и занимает свое положение. Он знает свое отношение к другим игрокам своей и противоположной команды. Отношения и игры могут быть формализованы, цели ясны. Достижения легко подсчитываются в очках. Эти условия существуют для всех команд, но все они различны по своей эффективности. Именно неформальная орга­низация команды играет решающую роль в управлении ее общей эффективностью. Такие же принципы могут быть применены к организациям в бизнесе.

ИГРЫ С БОССОМ [21]

Правила игры: Чем выше вы поднимаетесь в карьере, тем жестче конкуренция, и тем лучше вы должны быть подготовлены к «самопродаже» многочисленному ок­ружению и тому, кто является вашим боссом. Для этого вам надо знать, какого типа личностью он в действительности является и как лучше иметь с ним дело.

1. АДМИНИСТРАТОР: играет огромную роль в лидерстве, планировании, ко­ординировании и директивах; хочет, чтобы персонал следовал ему в подробностях; его высший приоритет — превысить прошлогоднюю квоту; если вы можете предло­жить улучшения, особенно основанные на успехе других, он сговорчив.

2. ДОМИНАНТНЫЙ БОСС: самоуверенные манеры; принимает быстрые, необъясненные решения; отвергает последующие разговоры и предложения; терпеть не может полуодобрения или «да, но .»; хочет убедительного энтузиазма и полной поддержки.

3. ШКОЛЬНЫЙ УЧИТЕЛЬ: обычно ставит вас на место; мягко принимает ошибки, особенно начинающих; будет скорее хвалить, чем критиковать; может быть либо добродушным, либо жестоким дисциплинаристом, если представится случай.

Хорошие ученики его разочаровывают, поэтому не давайте такому боссу быс­трых ответов. Покажите, что ваши идеи — результат его руководства. Отличный «тренер», он может быть громадной помощью в вашем продвижении, если вы игра­ете роль одного из его учеников.

4. ОБЩЕСТВЕННЫЙ (СОЦИАЛЬНЫЙ) ТИП: иногда заставляет других делать свою работу; тяготится рутинными подробностями, любит встречаться с людьми при всех обстоятельствах; «кого - вы — знаете» для него важнее, чем «что - вы — знаете»; в политике может «по уши» окружать себя своими протеже; часто уходит на длительные обеды и ужины с клиентами, считая похмелье существенной частью работы.

Вы увидите этого босса чаще в отделе продаж и контрактов. Используйте воз­можность узнать все, что сможете; возьмите на себя дополнительную ответствен­ность. Сделайте его своим другом, убедите его, что его способность заводить друзей необходима, и его уважение к вам возрастет.

 Скачать реферат