Управление как искусство

AM: Мы сами ставим себе гра­ницы. Почему, например, де­ти до 7 — 8 лет очень креатив­ны, а взрослые — уже нет? Потому что взрослые уже приобрели опыт. Благодаря ему формируются различные стереотипы, которые в прин­ципе облегчают нам жизнь, так как не приходится искать решение каждый раз заново. Зато когда нужно решить но­вую задачу, эти же стереоти­пы страшно на нас давят. СФ: Какие еще барьеры могут помешать творческому полету мысли?

AM: Например, стремление к определенности. Если пока­зать человеку фигуру, состоя­щую из четырех непересекаю­щихся линий, похожую на квадрат, то большинство скажет: это квадрат. Хотя это не так. Человек сам достраивает задачу, если ему что-то неясно, но этим он себя ограничивает. Другой серьезный барьер, без преодоления которого невоз­можен креативный про­цесс,— боязнь оценки. Это приводит к тому, что человек начинает анализировать и фильтровать свои высказыва­ния. Наконец, мешает зани­женная самооценка: если никто это не решил, то как же я это сделаю? То есть для то­го, чтобы выдавать решения, человек должен быть уверен, что он может это сделать. Из­вестны примеры, когда миро­вые рекорды долго держатся на одной отметке. Но как только рекорд перекрыт, сле­дует серия новых успехов.

СФ: Неужели во время мозгово­го штурма эти барьеры можно снять?

AM: Можно, если его правиль­но организовать и создать та­кую среду, которая поможет максимально проявиться всем этапам творческого процесса.

СФ: Как правильно подбирать участников мозгового штур­ма? Можно ли, например, вместе с президентом компании по­садить грузчиков?

AM: В мозговом штурме обыч­но принимают участие от от 3 до 12 человек. Если людей бу­дет больше, их придется де­лить на подгруппы. Но глав­ное в том, что новую идею должны придумывать те сот­рудники, которые в курсе проблемы и имеют к ней не­посредственное отношение. Например, если надо прекра­тить воровство на складе, можно пригласить кладовщи­ков, менеджеров и представи­телей службы безопасности. Стоит ли президенту компа­нии сидеть в одной команде с грузчиками, однозначно отве­тить нельзя — все зависит как от задачи, так и от корпора­тивной культуры организа­ции. Где-то это вызовет у лю­дей ступор, в другом случае, наоборот, прилив энтузиазма. СФ: Мозговой штурм можно про­водить в офисе или обязательно нужно сменить обстановку? AM: Можно и в офисе. Правда, если предстоит решать стра­тегические задачи, то обяза­тельно нужно найти время и куда-то уехать. Люди должны сменить обстановку, войти в другой ритм, потому что стра­тегия — это построение обра­за будущего, и этот образ строить невозможно, когда у тебя каждую минуту звонит телефон.

СФ: Нужно ли людей заранее го­товить к тому, что им предстоит ответственное мероприятие? AM: Надо обязательно сделать так, чтобы проблема «завела» людей на решение, чтобы им было интересно участвовать в этом мозговом штурме, Иначе ничего не получится. Кроме того, можно предварительно разослать им письма по внут­ренней рассылке: «Приглаша­ем вас принять участие в со­вещании, посвященном ре­шению такой-то проблемы». Или собрать их пожелания по поводу проведения встречи. Это людей настроит, они включатся в процесс. Очень важно, чтобы люди увидели, что компания хочет прислу­шаться к их мнению.

СФ: Очевидно, мозговой штурм должен проводиться по опреде­ленным правилам?

AM: Для начала нужно четко обозначить проблему. Это мо­жет сделать руководитель ор­ганизации либо менеджер проекта. Примерный текст вступительного слова ведуще­го может выглядеть следую­щим образом: «У нас сейчас с вами будет полчаса для того, чтобы мы написали как мож­но больше возможных вари­антов названий нашего брэнда. Ничего не надо обосновы­вать, не надо анализировать предлагаемые решения. Зада­ча — собрать как можно боль­ше вариантов».

СФ: Кто должен быть ведущим мозгового штурма?

AM: Это может быть любой че­ловек. Ему предстоит руково­дить всеми процедурами, за­писывать предлагаемые учас­тниками решения и т. д. Дру­гих задач у него нет. Лучше, если это будет специальный модератор, но может быть и человек «изнутри» — менед­жер, руководитель проекта, секретарь и т. п.

СФ: А если ведущим захочет быть гендиректор? Это ведь ес­тественная для него роль.

AM: Если в мозговом штурме принимает участие руководи­тель, лучше, чтобы роль веду­щего исполнял не он, а кто-то другой. Пусть он будет прос­тым участником, в этом ка­честве он может быть намно­го эффективнее.

СФ: Какие еще правила следует соблюдать?

AM: Как уже говорилось, в мозговом штурме есть два ос­новных этапа, и их смешивать нельзя, они должны следовать строго друг за другом: снача­ла участники набрасывают варианты решений, а потом следует их содержательный анализ. Кроме того, нужно создать атмосферу поддер­жки, то есть ни в коем случае не критиковать и не оцени­вать решения.

СФ: Как быть, если люди собра­лись, проблема поставлена, но все молчат, никто не хочет на­чинать?

AM: Группу стоит сначала ра­зогреть с помощью простых креативных упражнений. Например, возьмите первый попавшийся предмет (ложку, чашку, ручку и т. п.) и попро­буйте вместе придумать вари­анты его нестандартного ис­пользования. Это помогает отключить логику и избавить­ся от стереотипов.

СФ: Как выглядит процесс реше­ния проблемы?

AM: Творческий процесс обычно развивается так. Сна­чала участники предлагают обычные стандартные реше­ния. Это стадия подготовки. Потом наступает тупик. Все, уперлись в стену, ситуация не решается стандартными ме­тодами. Люди начинают метаться, могут появиться нега­тивные эмоции. Затем насту­пает период инкубации, когда люди вроде бы перестают ре­шать проблему, им надоело, но бессознательно они про­должают о ней думать. И по­том наступает инсайт, то есть вспышка, озарение: «Ага, на­до вот так!»

СФ: Нужно ли задавать времен­ные рамки? Люди ведь не могут бесконечно фонтанировать иде­ями.

AM: От 20 минут до часа — это предел. Потом люди устанут, и креативный процесс будет идти тяжело. Если речь идет о проблемной ситуации, а ре­шения пока нет, надо проана­лизировать, что происходит: не хочется дальше решать, не видят выхода и т. п. Можно сделать перерыв, пусть идеи поварятся в голове.

СФ: Как понять, что пора завер­шать работу?

AM: Нужно уложиться в ого­воренное время. Правда, если предлагались только стандар­тные решения, группу стоит подбодрить и продолжать дальше. Если пошел активный живой процесс, тоже не стоит его обрубать — важно эту ат­мосферу сохранить.

«В группе не должно быть соревновательности»

СФ: А что должно получиться на выходе?

AM: Мозговой штурм, как и любая методика, не панацея. Но даже если готового реше­ния не получится, очень высо­ка вероятность, что будет найден верный путь к нему.

СФ: То есть решение находится всегда?

AM: Почти всегда. Креатив­ная задача — это выход из ту­пика, а в тупик этот мы себя сами загоняем. Если задача не решается, то вполне воз­можно, что найдется способ изменить саму ситуацию. Например, возникли пробле­мы с продвижением товара, мы сидим и думаем, что здесь нужно изменить. Поиск идет долго, и через некоторое вре­мя приходит понимание, что это нереально. Но если с продвижением не получает­ся, то, может быть, стоит из­менить логистику? Другой пример — никак не удается расширить офис. Люди уп­лотняются, переставляют столы. А может быть, реше­ние в том, чтобы на какое-то время сделать офис вирту­альным? Если есть позитивный настрой, что задача обя­зательно решается, то реше­ние может быть любым и са­мым неожиданным.

 Скачать реферат