Анализ конкурентоспособности ООО "Домостроительный комбинат" на рынке железобетонных изделий

Рис. 1.2.1. Матрица BCG

Корректность ОДР, в отличие от абсолютной доли рынка, определяется возможностью сравнивать динамику развития исследуемой фирмы с любым, как правило, основным, конкурентом, тогда как абсолютная доля рынка показывает лишь абстрактную позицию фирмы по отношению к рынку в целом, без учета тенденций роста отдельных конкурирующих организаций. ОДР также имеет только два уровня – высокая и низкая.

В расширенном варианте матрицы «дублером» оси Х является ось «Формирование денежного потока», а «дублером» оси Y – «Использование денежного потока». При этом оптимальное содержание портфеля хозяйственной деятельности обеспечивает организации баланс денежных потоков.

Используя данную матрицу в качестве инструмента анализа портфельной стратегии фирмы, эксперт (им может быть как сотрудник фирмы-объекта исследования, так и независимый консультант) позиционирует на нее каждый вид деятельности, или бизнес, которым занимается фирма. Для оценки перспективы роста рынка эксперт предварительно может задействовать имеющуюся вторичную информацию – аналитические статьи в прессе, материалы официальной статистики. Для характеристики ОДР привлекается документация, имеющаяся у объекта исследования, включая базу данных по конкурентам, а также вторичная информация [5, с.63-71].

В результате каждый вид бизнеса фирмы попадает в одну из четырех зон матрицы.

Зона «звезды». В нее попадают, как правило, новые виды бизнеса, характеризуемые высокой степенью роста рынка, по которым исследуемая фирма в состоянии обладать высокой ОДР.

Зона «Трудные дети». Как видно из рисунка. 1.2.1., рынок с точки зрения степени его роста перспективен, однако организация пока не в состоянии добиться на нем высокий ОД. Противоположная перспектива – скатывание этого бизнеса в зону «собак».

Зона «Собаки». Доля рынка мала, степень роста рынка низкая. Соответственно низка выручка, вкладывать деньги в этот бизнес невыгодно.Зона «Дойные коровы». При запоминании и осмыслении названия следует сделать акцент на первое слово, которое является ключевым. Бизнес, попавший в эту зону, характеризуется невысокий степенью роста рынка и высокой ОДР.

Матрица BCG нацелена на определение портфельной стратегии [35, с.16-21].

Модель General Electric/McKinsey. По осям матрицы расположены показатели «Привлекательность рынка» и «Конкурентная позиция фирмы на рынке», каждый из которых является интегрированным, т.е. сложным, комплексным, агрегирующим несколько более детальных показателей. Таких детальных показателей вначале использовалось около сорока, впоследствии их осталось 15, шесть из которых детализирует фактор привлекательности рынка (ось Y), а девять – соответственно конкурентные позиции фирмы на рынке (ось Х).

Матрица General Electric/McKinsey представлена на рисунке 1.2.2.

Рис. 1.2.2. Матрица General Electric/McKinsey

Матрица General Electric/McKinsey не позволяет сформулировать портфельную стратегию фирмы, характеризующую баланс между инвестициями в различные виды бизнеса.

Показатели матрицы General Electric/McKinsey приведены в таблице 1.2.2. [17, с.56].

Таблица 1.2.2. Составляющие осей матрицы General Electric/McKinsey

В зоне «Победитель 1» находятся фирмы с самыми сильными конкурентными позициями на самых привлекательных рынках. Стратегия такой компании должна заключаться в защите своих конкурентных преимуществ с помощью дополнительных инвестиций.

В зону «Победитель 2» подпадают фирмы со средними конкурентными позициями на самых привлекательных рынках.

«Победитель 3» − зона, куда позиционируются фирмы с очень сильными конкурентными позициями на рынках со средней привлекательностью.Три зоны «проигравших» характеризуются одним из низших и отсутствием одного из высших параметров осей матрицы.

Зона «Вопрос» представляет те виды бизнеса, которые обладают несомненной высокой привлекательностью, однако вовлеченная в них фирма по тем или иным причинам имеет очень слабые конкурентные позиции.

Вид деятельности, попадающий в зону «Средний», является наиболее неопределенным как по рыночной привлекательности, так и по конкурентным преимуществам фирмы на нем.

«Создатель прибыли» − это зона, куда попадают виды бизнеса с низкой привлекательностью рынка и сильными конкурентными позициями организации на нем [7, с.23-33].

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентов по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Матрица General Electric ориентирована на составление рекомендаций по стратегии инвестирования денежных средств в различные сферы хозяйственной деятельности.

Рассмотрим еще один метод исследования конкурентоспособности предприятия SWOT-анализ. Идея SWOT-анализа заключается в применении усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности, и в развитии сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. Матрица SWOT-анализа приведена в таблице 1.2.3. [33. с. 122].

Таблица 1.2.3. Матрица SWOT-анализа

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах, переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз [4, с.15-18].

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

 Скачать реферат