Анализ и проектирование системы управления персоналом фирмы

3. В том числе сотрудников подразделения обслуживания клиентов – r, чел.;

4. Объем продаж – Vs, тыс.руб.

Исходя из выбранных показателей, эффективность использования средств на заработную плату предлагается рассчитывать по следующим аналитическим показателям:

1. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

Так как средняя заработная плата на одного среднесписочного сотрудника является основным показателем, характеризующим уровень оплаты труда, предлагается рассчитывать соотношение между ростом производительности труда и средней заработной платой как прирост средней заработной платы на один процент прироста производительности труда.

, (3.7)

где, – темп роста средней за период выработки на одного сотрудника сбытового подразделения;

– темп роста средней за период заработной платы

Расчеты показали, что темпы производительности труда выше темпа роста средней заработной платы почти на 65%.

2. Соотношение затрат на заработную плату и объема продаж формирует один из основных показателей эффективности использования средств на заработную плату – зарплатоемкость (Z). Данный показатель рассчитывается по формуле:

, (3.8)

где, S – совокупная заработная плата сотрудников Vs – объем продаж компании за период.

Использование данной формулы расчета позволяет через показатель зарплатоемкости определить: затраты заработной платы на 1 руб. объема продаж и выявить тенденцию к снижению затрат за счет роста объема продаж; соотношение средней заработной платы и производительности труда. Полученный результат свидетельствует о том, что в 2009 году зарплатоемкость снизилась на 0,03099 руб. или на 39,88%.

Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является система оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к разрабатываемым мерам - основной вопрос внедрения компенсационного пакета. Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения.

Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников должно содержать, как минимум, три этапа. Первый этап - это письменное и устное информирование персонала. Второй - специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап - постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику фирмы.

Таблица 3.5

Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

В таблице представлен график реализации проекта.

Таблица 3.6

График реализации проекта в ООО «Ромул» в 2010 году

 Скачать реферат