Анализ деятельности коммерческой дирекции ОАО "Уральская сталь"

Третья группа ТМЦ вместе со второй образуют 90% всех наименований и всего лишь 20% от стоимости закупаемых ТМЦ. Приобретением товаров этой последней группы занимается около 80% персонала, то есть именно она «забирает» на себя львиную долю трудозатрат.

Тогда как именно в этой сфере можно и нужно применять компьютеризированные модели управления запасами. Но, к сожалению, этого не происходит: либо «руки не доходят», либо доработка корпоративной информационной системы слишком дорога по сравнению с ожидаемым эффектом. В результате управление запасами передается закупщикам, а объем закупаемых партий определяется «на глазок» (в самых вопиющих случаях даже без учета запасов в пути и ремонтного фонда).

Необходимо учитывать и главную задачу закупщиков – обеспечение производства достаточным количеством сырья, материалов, а также оборудованием и запчастями для основной деятельности и своевременного ремонта технологической оснастки. Разумеется, закупщики – не специалисты по управлению запасами. Они отлично знают рынок поставщиков и их особенности, знакомы со свойствами номенклатурных позиций, разбираются в методах выбора (будь то открытые или закрытые тендеры, конкурсы и др.).

Но они не владеют способами минимизации запасов без риска для производства. Должны ли они при всем этом уметь еще и управлять запасами?

Ориентация на минимальную закупочную цену.

Закупщик, ключевое лицо в системе материально-технического снабжения металлургических предприятий, выбирая того или иного поставщика, ориентируется в первую очередь на минимальную закупочную цену. Этот критерий в преобладающем большинстве случаев является основным и чуть ли не единственным (при равном качестве закупаемых ТМЦ).

На определение минимальной величины ориентированы также и тендерные процедуры (кроме того, учитываются уровень качества, способность поставщика выполнить заказ в нужном объеме, удаленность и др.). Но мало на каком предприятии включаются в оценку такие критерии, как выполнение равномерного графика поставок, удобство погрузочно-разгрузочных работ, транспортировки и обеспечение сохранности на территории предприятия. Тогда как именно они существенно увеличивают конечную стоимость закупаемых партий при доставке в цеха.

В пределах отдельно взятого подразделения специалисты добросовестно стремятся к минимизации затрат. Но без системного подхода это зачастую приводит к росту совокупных расходов в системе снабжения. Например, те же закупщики редко требуют от поставщиков обеспечения равномерности поставок. В результате предприятие сталкивается с проблемой волнообразного прихода вагонов и автотранспорта под выгрузку (на жаргоне специалистов – «залповая поставка» или «сгущенный приход»). Ресурсы грузчиков, складов и внутреннего транспорта либо простаивают, либо, напротив, их не хватает. Подъездные пути заполняются вагонами, существенно сокращая пространство для маневров. Груженые составы скапливаются и у фронтов погрузки, так как количество первых не соответствует мощностям последних.

Предприятие вынуждено платить за сверхнормативный простой вагонов РЖД и внешний автотранспорт под выгрузкой. Снижаются показатели оборачиваемости для арендованных вагонов, существенно возрастают издержки на маневровые работы. А причина проста – отсутствие адекватной системы планирования и координации поставок. В то время как потенциал сокращения затрат, связанных с перечисленными проблемами, составляет порядка 5–10% от совокупных расходов на погрузочно-разгрузочные работы, внутренние перемещения ТМЦ и простой подвижного состава. Заключение

На основании проведённого анализа количества выполненных конкурентных листов и подписанных договоров можно увидеть увеличение объёма проделанных работ в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

Таким образом, на предприятие «Урал Сталь» закупает больше продукции, материалов, ресурсов. В свою очередь это может быть связано со строительством вакууматора. Строительство агрегата мощностью 1,2 млн т в год еще началось в 2008 г. и до сих пор продолжается в рамках программы реконструкции сталеплавильного производства «Уральской Стали». Новая установка вакуумной обработки стали позволит повысить качество продукции ОАО "Уральская Сталь".

В ходе анализа должностных инструкций сотрудников коммерческой дирекции, отдела материально-технического снабжения (ОМТС) была выявлено 4 должности: экономист 1 категории, специалист, ведущий экономист и ведущий специалист. Первые три из них оперативно подчиняются ведущему специалисту, который подчиняется начальнику ОМТС. Таким образом, специалисты, экономисты 1 категории и ведущие экономисты подчиняются начальнику ОМТС и ведущему специалисту (оперативно).

Ведущих специалистов в коммерческой дирекции 4 и они обладают избыточной функциональностью. Подчинение работников ведущим специалистам является лишним и перегружает линейно-функциональную структуру предприятия. Достаточного того, что работники, в том числе и ведущий специалист, будут подчинены начальнику ОМТС. Таким образом, это снизит нагрузку на работников, а также избыточный контроль со стороны аппарата управления.

Также при прохождении производственной практики было выявлено отсутствие единства целей в дирекции. К примеру, управление сводного планирования и анализа (УСП) выделено в отдельный отдел. В свою очередь деятельность ОМТС и УСП связаны между собой.

Необходимо предоставить права работникам ОМТС участвовать в планировании, а не только заниматься непосредственно заказом материалов через поставщиков.

Также выявлено очень слабое мотивирование работников, что сказывается на целях предприятия, а также выявлено отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников. Предлагается создать систему поощрений, бонусов, и т.д. плюсом к 100% выплате премии сотрудникам всей дирекции, вне зависимости от того перевыполнен план работы или нет.

К тому же начальник ОМТС имеет право распоряжаться денежными средствами самостоятельно, которые выделены на выплаты работникам (не являются премией, считаются дополнительным доходом). В итоге, у руководителей подразделяй (начальников), на текущий момент, имеются все возможности для мотивации своих работников.

 Скачать реферат