Управление формированием кадровой политики предприятия (на примере ЗАО "Мелькрукк")

При проведении пассивной и реактивной кадровой политики сотрудники кадровых служб лишь реагируют на уже произошедшие проблемы или конфликты. При этом они зачастую не имеют возможности их предотвратить. Такая беспомощность связана с недооценкой ситуационной диагностики, так как деятельность сотрудников кадровых служб сводится, по-видимому, к работе с документами и решению отдельных проблем. В такой ситуации управление персоналом осуществляется на исполнительском уровне и сотрудники отдела кадров не осведомлены о планах развития предприятия, они не владеют информацией для составления обоснованного кадрового прогноза, для разработки соответствующих кадровых программ и планирования кадровых мероприятий, отвечающих потребностям организации.

При проведении превентивной кадровой политики руководство организации, видимо, не в ' полной мере осознает стратегическую долгосрочную цель или в организации плохо налажен процесс интеграции, и кадровая служба не информирована о ней. Также сказывается нежелание высшего руководства инвестировать средства в человеческий ресурс организации. Без информации и средств нереально планировать развитие персонала, осуществлять кадровые программы и мероприятия.

Кадровая политика организации при инновационном подходе к менеджменту персонала должна обеспечивать:

1. организационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами, как "свою собственную" и реализуют её в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; 1. высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает, как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ним целей в повседневной практической работе;

3. функциональную интеграцию - вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т. п.) и структурную - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно - кадрового потенциала;

4. высокое качество работы и её результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы/

Наиболее эффективной является активная кадровая политика, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

При активной и рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами её реализации.

Ярким примером перехода к более активной кадровой политике может служить опыт Чебоксарского агрегатного завода.1 В её основу были положены две основные цели: создание коллектива руководителей, специалистов, рабочих и служащих, адекватного потребностям предприятия в квалифицированных кадрах; создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.

Для реализации этих целей был определён ряд оперативных задач. Необходимость их решения повлекла организационное преобразование отдела кадров в управление по работе с персоналом, состоящие из отдела управления персоналом и отдела развития персоналом. Была создана эффективная система работы с персоналом, основанная на составляющих: система поиска персонала, система изучения и отбора, система оценки персонала, система организации, система карьерного роста, система обучения, система мотивации, система руководства.

В результате проведенных преобразований служба управления персоналом стала центром, формирующим и разрабатывающим кадровую стратегию и контролирующим реализацию функции управления персоналом на предприятии, а также носителем идеи постоянного развития. Все кадровые мероприятия, их последовательность тесно связаны с общим пониманием улучшения работы с персоналом и соответствуют общей стратегии предприятия. Именно это позволило развиваться предприятию в целом за счёт высокого потенциала его персонала.

Активная кадровая политика отражается, во-первых, на возможности реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности и, во-вторых, на гибких формах включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которую именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, или смены проекта, и позволяет выстроить долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

Активная политика востребована в условиях быстрых изменений внешней среды, выполнения сложных проектов и стремительно развивающейся технологии. При таких условиях традиционные методы управления (особенно там, где цепь команд длинная) замедляли взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. В связи с этим многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлении новой наукоемкой технологии. Такие структуры называют адаптированными (органическими), поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специальностям в соответствии с четко определённой иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочии, ответственности, а также методов) отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководители такой организации уже не считаются всезнающими.

 Скачать реферат