Теория организации

Анализ систем управления перечисленных стран позволяет сделать вывод о том, что управление в российских компаниях не повторяет в полной мере черты американского и японского и отличается большим разнообразием. По методике принятия решений, степени формализации системы управления и характеру ответственности управление в российских компаниях стоит ближе к американскому, а по оценке руководителя и его приоритетным качествам — ближе к японской системе менеджмента. Мы также не можем сказать, что российский менеджмент проигрывает зарубежному абсолютно по всем характеристикам.

Качества, необходимые менеджерам в будущих условиях

Менеджерам, которые собираются успешно работать в будущем, надо уже сейчас учиться работать в различных организационных моделях и структурах, тем более что и Internet влечет изменение границ организаций, а вертикальная интеграция становится все менее привлекательной. Компании будущего будут выглядеть как многие структуры одновременно. В них будут сочетаться лучшие качества, взятые из иерархических, матричных организаций, альянсов и других форм. Основной акцент будет сделан на ключевые компетенции, аутсорсинг и другие современные организационные концепции.

В настоящее время происходит процесс, названный «цифровой» революцией (digital revolution), складывается сетевая экономика (network economy). Данный термин вполне отражает взаимосвязанность компаний, в том числе и через инструменты Internet, появление электронных рынков для компаний-продавцов и компаний-покупателей (B2B exchanges), развитие концепций цепей поставок и ценностных цепей. Новые технологии полностью меняют способы ведения бизнеса. Все большее число высших менеджеров осознает, что новые условия требуют и новых методов управления. Особенно важными нам представляются вопросы о том, как руководители должны управлять в мире, главной движущей силой которого становятся технологии, какие специальные навыки и насколько глубокое знание технологии им могут понадобиться. Очевидно, что руководители должны гораздо больше внимания уделять информации, так как технология приносит слишком большой объем новой информации. В крупных зарубежных компаниях уже отказались от многих печатных документов — информация приходит руководителям посредством внутренней корпоративной сети. В отличие от обычной системы распространения информации на бумажных носителях, руководители теперь не должны ждать пока кто-то доставит им информацию, напротив, они должны сами предпринять усилия по ее получению, зато получить необходимую информацию можно в любой точке компании.

Однако технология не подменяет полностью «менеджмент лицом к лицу» (face-to-face management) как по отношению к персоналу, так и по отношению к покупателям. Оптимальным подходом руководителей компании к информационной технологии мы считаем ее восприятие в качестве неотъемлемой части товаров, услуг, деловой стратегии.

Получение компанией конкурентного преимущества на рынке все больше будет зависеть от того, насколько ее руководитель понимает важность применения новых технологий, причем даже еще не опробированных и насколько он готов рисковать. Высший руководитель перестает быть просто менеджером, а становится скорее лидером, способным трансформировать (реструктурировать) компанию.[109] Поэтому необходимо установить тот набор знаний и опыта, который является необходимым высшему руководству, чтобы стать лидером реструктуризации в столь быстро меняющемся мире. Будущее становится все менее предсказуемым, поэтому частота внутренних изменений организации увеличивается. Организации либо проводят изменения добровольно, либо их к этому вынуждает окружающая среда. Отметим три общих требования к сегодняшнему руководителю: видение возможной перспективы, умение заинтересовать и вдохновить своих работников, способность сыграть роль тренера, который помогает работникам развить необходимые в процессе изменений навыки.

Большую роль при проведении организационной реструктуризации в российских условиях играют психологические особенности высшего руководства, особенно выделяемые С.В. Кошелевой[110] типы организационно-деятельностной направленности (ОДН). Различные типы структур ОДН представляют собой определенные сочетания следующих четырех типов производственной направленности: «Д» — на дело (содержание, условия и результат конкретной деятельности), «П» — на персонал (психологический климат в руководимом коллективе, отношения с подчиненными, их интересы), «С» — на себя (собственный профессиональный и психологический статус, личные цели и интересы, самостоятельность и независимость в деятельности), «О» — на организацию (цели организации, ее стабильность и успешность, организационные и функциональные субординационные требования). На основе сопоставления преобладающего типа ОДН и уровня успешности Кошелева выделяет три группы руководителей (табл. 8): два типа высокоуспешных, два — среднеуспешных и три — низкоуспешных.

Смысловые характеристики семи указанных типов, по нашему мнению, являются достаточно очевидными, поэтому мы предлагаем собственный анализ данных типов и рекомендации для руководителей таких организаций.

Прежде всего, мы делаем очевидный общий вывод о том, что успешность организации вообще возможна только при наличии всех четырех типов производственной направленности. Для таких слабоуспешных и неуспешных организаций (типы № 5, 6, 7), где наблюдаются один или два типа производственной направленности, мы рекомендуем расширить их число, чтобы переместиться в разряд организаций с более высоким типом ОДН.

Таблица 8

Соотношение типов организационно-деятельностной направленности и уровней успешности руководителей

 Скачать реферат