Теория организации
18
Многие крупные корпорации, в прошлом (а некоторые и в настоящем) представлявшие из себя традиционные иерархические организации, начинают осознавать, что их торговая марка часто весит больше, чем имеющиеся производственные возможности. На наш взгляд, это одна из причин создания оболочечных компаний, а также заключения франчайзинговых соглашений. Потребители все больше настроены именно на получение ценности от приобретаемого продукта, поэтому для них зачастую неважно, кто изготовил составные части продукта. Под ценностью обычно понимается функциональность, качество и надежность продукта.
Таблица 6
Организационные структуры: достоинства и недостатки
|
Организационная структура |
Достоинства |
Недостатки |
В каких случаях лучше применять |
|
Традиционная (функциональная) |
Простота; жесткая иерархия; строгая централизация; небольшое число промежуточных звеньев |
Жесткая иерархия; строгая централизация; только вертикальные потоки информации; отсутствие диверсификации производства; большие затраты времени на принятие оперативных решений со стороны руководителя |
Ситуации, когда требуется быстро принимать решения; Подходит для мелких и средних организаций |
|
Дивизиональная (включая международные и глобальные структуры) |
Децентрализация и делегирование полномочий; диверсификация по продукту или рынкам; отделение стратегического управления от оперативного; двусторонняя связь (прямая и обратная); возможность действовать в международном и глобальном масштабах |
Возможность утраты высшим руководством контроля за обстановкой; возможность соперничества между менеджерами подразделений; противоречие целей проекта общеорганизационным; дублирование некоторых видов работ, приводящее к росту административных расходов; тенденция к круговой поруке; возможны проблемы с мотивацией |
В основном для крупных компаний; Организации небольшого размера могут использовать данную структуру при необходимости укрепления рыночной позиции и быстрой реакции на изменения |
|
Матричная |
Децентрализация и делегирование полномочий; диверсификация; широкие возможности для «интрапренерства» и инноваций |
Двойное подчинение специалистов; стремление максимально ограничить риск; соперничество между подразделениями за ресурсы |
Высокотехнологичные и высококонкурентные отрасли |
|
Сетевая структура |
Большая гибкость по сравнению с автономными организациями за счет контрактных отношений; более эффективный обмен данными, информацией и знаниями; сокращение издержек за счет устранения дублирования мощностей и работников; снижение внешних и внутренних трансакционных издержек; сочетание разнообразия с преимуществами специализации; отсутствие необходимости в полностью постоянном штате |
Более высокий риск текучести кадров; проблема несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности; более длительный процесс принятия решений; сложность; Внутренние сети могут войти в противоречие с корпоративной политикой |
Разнообразие видов сетей позволяет использовать данную структуру в различных ситуациях: от стабильных до быстро меняющихся |
|
Стратегические альянсы |
Диверсификация рисков и возможность снизить неопределенность окружающей среды; синергические преимущества за счет объединения навыков и знаний партнеров |
Проблема несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности, особенно если партнеры неравны по возможностям |
Высокотехнологичные и высококонкурентные отрасли |
|
Холдинговые компании, ФПГ, консорциумы и ТНК |
Стратегическая гибкость; высокая степень децентрализации и диверсификация |
Сложность обеспечения единых целей; возможность внутренней конкуренции; |
Возможно использовать в различных ситуациях: от стабильных до быстро меняющихся |
Различные типы организационных структур мы объединили в табл. 6, где показали их достоинства и недостатки, а также наиболее подходящие ситуации для использования той или иной структуры. Мы считаем, что по мере развития отдельной компании (увеличения ее размера и доли рынка) ее организационная структура также может эволюционировать от более простой и централизованной традиционной к дивизиональной, матричной и другим более сложным структурам.
В настоящее время идет активная оценка и переосмысление организационных структур. Некогда монолитная организация XIX в. дополняется, хотя пока и не замещается полностью, альянсами и партнерствами. Наиболее выдающиеся мировые компании больше не используют лишь одну модель организации. Как правило, они предпочитают некую гибридную структуру, объединяющую множество подходов для достижения стратегических целей. Главным правилом для организации деятельности компании в будущем становится отсутствие жестких правил.
Концентрация и централизация производства
Концентрация производства является важнейшей формой общественной организации производства и представляет собой сосредоточение производства на все более крупных предприятиях. Из определения следует, что концентрации производства делится на два направления.
1. Рост доли крупных предприятий в общем объеме производства отрасли.
2. Рост размеров самих крупных предприятий.
Главным стимулом к концентрации производства является увеличение объема получаемой прибыли. Чтобы постоянно увеличивать прибыль, предпринимателю приходится инвестировать часть получаемой прибыли в добавочные средства производства и дополнительную рабочую силу. Это обусловливает рост отдельных предприятий и увеличение масштабов производства. Одновременно конкуренция и кредит поощряют предпринимателей объединять уже функционирующие капиталы.
Основным показателем уровня концентрации производства является удельный вес крупных предприятий в общем объеме производства отрасли:
где Ук — уровень концентрации, %,
Ок — объем производства крупных предприятий,
Оо — общий объем производства.
Скачать реферат