Теория организации
2
Таблица 2
Сравнение классической организации и организации
"Системы-4"[10]
|
Характеристика для сравнения |
Классическая организация |
Организация «Системы-4» |
|
Процесс руководства и взаимодействие работников с руководством |
В процессе руководства между руководителями и подчиненными нет доверия и ответственности. Подчиненные не могут свободно обсудить свои проблемы с руководителями, а руководители игнорируют мнение подчиненных. |
Процесс руководства предполагает возникновение доверия и ответственности по всем вопросам. Подчиненные свободно могут обсудить возникающие у них проблемы с руководителями которые прислушиваются к их мнению. |
|
Содержание процесса мотивации и отношение работника к организации |
Процесс мотивации включает физические, экономические мотивы и мотивы безопасности. Отношение к организации не слишком лояльное. |
В процессе мотивации задействован широкий круг мотивов. Работники лояльно настроены к самой организации и ее целям. |
|
Тип процесса коммуникации |
Информация движется только сверху вниз, высока вероятность ее искажения, поэтому работники относятся к ней с подозрением. |
Информация свободно движется вверх, вниз и по горизонтали; искажения не происходит. |
|
Характер взаимодействия между подчиненными, подразделениями и руководством |
Взаимодействие закрытое и ограниченное; не оказывает влияния на цели, методы и деятельность подразделений. |
Взаимодействие открытое, оказывающее значительное влияние на цели, методы, деятельность подразделения. |
|
Уровень принятия решений |
Только на верхних уровнях и централизованно. |
На всех уровнях управления путем группового участия, относительно децентрализован. |
|
Процесс постановки целей |
Происходит только на верхних уровнях; групповое участие не поощряется. |
Процесс постановки целей стимулирует групповое участие. |
|
Процесс контроля |
Централизован, акцент делается на порицании за ошибки. |
Распределен по всей организации, акцент делается на решении проблем и самоконтроле. |
|
Цели производства и внимание руководителей к развитию человеческих ресурсов организации |
Цели производства низки, руководители не предпринимают усилий для развития человеческих ресурсов организации. |
Высокие цели производства, руководители уделяют достаточное внимание развитию человеческих ресурсов. |
Отдельного рассмотрения с точки зрения интересующих нас проблем заслуживает теория Астонской группы — 1961-1970 гг. Ее представители Д. Чайлд, Д.С. Пью, Д.Дж. Хиксон, Б. Хинингс, Р. Пейн, Д. Фейски, Дж. Вудворд — работали в Институте Исследований Промышленной Администрации в Астоне, Великобритания. Участники Астонской группы выделяют два параметра любой организации: степень структурированности деятельности ее персонала и степень концентрации власти по принятию решений на вершине иерархии.
Большое влияние на данные параметры имеет размер организации. Как правило, в крупной организации сотрудники выполняют стандартизированные функции, следуют стандартизированным процедурам; показатель структурированности такой организации довольно высокий. В соответствии с указанными параметрами мы составили матрицу для четырех типов организаций (табл. 3).
Таблица 3
Матрица типов организации в зависимости от степени концентрации власти и структуризации деятельности
|
Структуризация деятельности | |||
|
Низкая |
Высокая | ||
|
Степень концентрации власти |
Низкая |
Персональная бюрократия (общественные службы при местных и центральных органах власти) |
Полная бюрократия (более мелкие подразделения внутри крупных частных или акционерных объединений) |
|
Высокая |
Небюрократия (небольшие частные компании) |
Производственная бюрократия (крупные компании) | |
Джоан Вудворд (Joan Woodward) ставит структуру организации в зависимость от технологии. В фирмах с поточным производством и сложным оборудованием можно наблюдать высокую иерархию, приводящую к высокой доле административного и управленческого персонала; длинные цепочки команд и управление путем советов, а не приказов. При крупносерийном и массовом производстве иерархия и цепочки команд более короткие, поэтому большая часть работников компании занята в производстве. При штучном и мелкосерийном производстве иерархия еще более короткая; в ней нет менеджеров, удаленных от производства.
Все три производственные системы обнаруживают немало сходства. Для штучного и поточного производства в силу их более высокой сложности характерны небольшие группы опытных рабочих, находящихся в более близких отношениях с руководством. В условиях массового производства, где далеко не все рабочие обладают высокой квалификацией и для получения результата руководство использует методы давления, следовательно, наблюдаются напряженные человеческие и производственные отношения.
Таким образом, для каждого типа производства стадии разработки продукта, его производства и маркетинга следуют в разном порядке, что показывает рис. 2.
Альфред Чандлер (Alfred D. Chandler) считает, что структура организации вытекает из принятой компанией стратегии, причем в структуру он включает информационные потоки и потоки данных. По сути, Чандлер объединяет множество различных факторов, влияющих на структуру организации начиная с иерархии и заканчивая информационными потоками. Главным фактором развития структуры ученый считает роль менеджера («видимая рука менеджмента»[11]). При переходе от более мелких и простых форм организации к более крупным и сложным трансформируется роль менеджеров. Стратегии Чандлер делит на два вида: позитивная — связана с диверсификацией продукции и поиском новых рынков, оборонительная — компания, находящаяся в сравнительно стабильной ситуации, стремится защитить текущее положение обычно путем слияния с подобными компаниями, поставщиками и покупателями. Обе стратегии приводят к образованию крупных вертикально-интегрированных компаний.
Скачать реферат