Анализ внешней и внутренней среды организации
19
Таким образом, важнейшей глобальной проблемой исследуемого предприятия ООО «Мечел-Сервис» является управление экономикой и финансами, это тем более существенно в условиях мирового финансового кризиса.
Второй и не менее важной проблемой является система управления предприятием в целом, а в основном разработка стратегии его развития в сложных условиях экономического развития.
Управление маркетингом является также существенной глобальной проблемой предприятия ООО «Мечел-Сервис», поскольку от его эффективной реализации зависит сбытовая политика организации.
Управление техническим развитием является следующей глобальной целью ООО «Мечел-Сервис», поскольку важнейшим приоритетом и основной концепцией деятельности для предприятия является – технологическое совершенство, качество продукции и удовлетворение интересов клиентов. Предоставляя своим потребителям продукцию высокого качества, предприятие будет развивать деловые отношения с партнерами, и способствовать их развитию.
Управление человеческими ресурсами и социальное развитие персонала также должно быть в числе приоритетных задач, решаемых на предприятии, и должно быть направлено на достижение главной цели ООО «Мечел-Сервис» - максимизации прибыли предприятия и повышения благосостояния его работников.
По каждой глобальной проблеме в работе предприятия разработаем стратегические идеи управления, позволяющие решить в перспективе указанные проблемы и усилить конкурентные преимущества организации – таблица 18.
Таблица 18 - Аргументация стратегических идей
|
Проблема |
Идея |
Аргументация | |||
|
«За» |
«Против» | ||||
|
1 |
2 |
3 |
4 | ||
|
Система управления |
- совершенствование системы управления организацией; - разработка новой стратегии развития |
1. Понимание сути происходящих событий в отрасли, правильная оценка остроты ситуации руководством, его способность вовремя распознать надвигающуюся опасность. 2. Обладание достаточным кадровым, техническим, экономическим потенциалом. 3. Знание потребностей рынка и возможностей конкурентов, их потенциала, проводимой политики, интересов. 4. Оперативность действий в любой ситуации. 5. Благоприятный морально-психологический климат, и, прежде всего, в среде высшего руководства, компетентность последнего. |
- | ||
|
Продолжение табл.18 | |||||
|
Техническое развитие |
- поиск и внедрение новейших технологий и техники |
Покупка нового оборудования и техническое переоснащение |
- | ||
|
Персонал |
- повышение квалификации сотрудников; - мотивационные и стимулирующие программы |
1. Лучшее понимание технологии управления. 2. Побуждение работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации. |
- | ||
|
Экономика и финансы |
улучшение финансового положения, избежание банкротства и финансовых неудач |
Рост прибыльности организации, финансовая стабильность. |
- | ||
|
Маркетинг |
- лидерство в борьбе с конкурентами; - выход на новые региональные рынки; - разработка новых видов акций и мероприятий по продвижению продукции |
Занятие более прочной позиции на рынке горнодобывающей и металлургической промышленности. |
- | ||
Изучению опыта стратегического управления предприятием уделяют внимание многие ученые-экономисты.
В западных исследованиях в области стратегического планирования и управления стратегическому анализу уделяется большое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором), проведения специальных исследований в области внешней, деловой окружающей среды.
Отечественные экономисты также не оспаривают необходимость стратегического анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента системы планирования его развития, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Так, Г.Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия по следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности; анализ социального развития предприятия; финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется опосредованно.
Далее проанализируем прибыльность направлений деятельности предприятия. Согласно аналитическим данным, опубликованным в «Металлургическом бюллетене», бизнес ООО «Мечел-Сервис» занимает 25% от общей емкости Нижегородского рынка, а доля крупнейшего конкурента «ЕвразХолдинг» равна 40% (таблица 19).
Таблица 19 - Прибыльность направлений деятельности предприятия (в долях от общей суммы прибыли)
|
Направление |
Показатель |
Темп роста рынка |
Доля рынка |
Доля конкурен-та на рынке |
Относи-тельная доля рынка, гр.3/гр.4 |
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Арматура, катанка |
0,28 |
32% |
18% |
25% |
0,72 |
|
Нержавеющий лист |
0,22 |
25% |
30% |
35% |
0,86 |
|
Качественный прокат |
0,10 |
12% |
12 % |
15% |
0,8 |
|
Листовой прокат |
0,15 |
10% |
10% |
8% |
1,25 |
|
Проволока, сетка |
0,1 |
15% |
15 % |
8% |
1,86 |
|
Штамповка |
0,15 |
8% |
15% |
9% |
1,7 |
Скачать реферат