Анализ антикризисной стратегии предприятия ОСП Брянский Почтамт

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы, реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения – это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера [11, с. 140–159].

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, постоянно пытающегося привлекать и поддерживать людей, и начальника-циника, манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, полагающегося на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Проведение стратегического изменения – трудная задача, решение которой не всегда бывает успешным. Некоторые источники приводят пессимистические цифры – около 35% запланированных изменений терпят крах по тем или иным причинам, основные из которых связаны с персоналом [3, с. 37–43]. Но менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:

1) проведения анализа организации, который позволит определить реально существующие проблемы и силы, являющиеся возможными причинами их возникновения. Анализ должен позволить определить действительную важность проблем, скорость их решения, уточнить требующиеся изменения;

2) проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Анализ должен быть сконцентрирован на вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь потребуется для осуществления изменения, каковы позиция и положение инициатора изменения к другим заинтересованным сторонам с точки зрения власти, доверия, способов взаимодействия и т.д.;

3) выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе – уточняет темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования различных личностей и групп;

4) наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе реализации изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и своевременно на них отреагировать.

Таким образом, основываясь на материале, изложенном во второй части работы, можно сформулировать следующее.

Человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. Отсюда можно сформулировать мотивы сопротивления работников нововведениям:

1) работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

2) они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лишними;

3) работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате изменения;

4) они чувствуют, что потеряют «лицо» в глазах руководства;

5) работники не способны или не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.

Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный человек. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить отношение к прогрессу группы люди.

На уровне малой группы возникают новые аспекты, связанные с борьбой отдельных членов группы за или против инновации. Достичь единства действий можно либо приказом (тогда будут недовольные, возможен явный или тайный саботаж), либо убеждением в пользе нововведения для каждого личного, либо дискуссией с приходом к компромиссу (оппоненты поддержат данное нововведение в обмен на уступки в иных направлениях). На уровне организации в целом процесс осуществления изменения еще более сложен и продолжителен, поскольку его идя должна овладеть не только высшим руководством, но и всеми малыми группами, из которых состоит организация.

Поэтому первым шагом до начала нововведения должно стать создание «стартовой площадки нововведения», когда создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс. При этом разрабатываются планы, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействия и этапы осуществления новшества. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новациям и потенциальные возможности ее торможения, выявляются подразделения организации, которых затронут изменения.

Вторым шагом (этапом) является анализ поведения ведущих работников, которые, как предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляется соотношение потенциалов этих групп, на этой базе разрабатывается схема поддержки и сопротивления новациям.

На третьем этапе, используя данную схему, принимаются меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого преодолеваются неверное понимание и преувеличенный страх перед изменениями, работникам разъясняются необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменения для результатов деятельности предприятия. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен, внедрения новшеств должна пройти по всей организации.

На четвертом этапе эта информация используется для создания реальной и масштабной «опорной базы» из числа сторонников преобразований. Если позволяет время, проводятся изменения в структуре управления на предприятии. Создаются группы из работников, которые, как ожидается, получат выгоду от преобразований. Следует попытаться включить туда также и потенциальных сторонников новации, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований, а также нейтрализовать основные источники потенциального сопротивления путем уступок, материальных стимулов и других методов.

Организационно-экономическая характеристика предприятия

ФГУП «Почта России» – национальный почтовый оператор, оказывающий услуги почтовой связи на всей территории Российской Федерации, включая все города и сельские населенные пункты. Генеральным директором ФГУП «Почта России» является Киселев А.Н.

 Скачать реферат