Управление конкурентоспособностью на примере предприятия ООО «Фирма «Вега»

§ Вводить инновации в производство;

§ Создавать новинки товаров;

§ Проводить интенсивный сбыт с использованием средств стимулирования;

§ Введение ценовой войны;

§ Активная реклама.

2. Претендент на лидерство – доля рынка 30%.

Стратегия: претендент может либо предпочесть стратегию следования за лидером, т.е. он повторяет все действия лидера, либо атакующую стратегию, если у него достаточно сил и средств для введения открытой конкурентной борьбы (пример, он первый производит новый товар, первый снижает цены, реклама).

2. Последователь – доля рынка 20%.

Стратегия его должна мирно существовать с лидером и претендентом. Для этой цели он идет на осознанный раздел рынка, т.е. сосредоточивает усилия на тех сегментах потребителей, которые выгодны для него, но неинтересны ни лидеру, ни претенденту.

3. Новичок. Доля рынка 10%.

Стратегия зак5лючается в том, чтобы найти свободную нишу рынка, которая должна отвечать следующим требованиям:

· Быть достаточно большой и иметь перспективы роста;

· Соответствовать возможностям фирмы;

· Быть прибыльной;

· Не интересовать других конкурентов.

Методика анализа и оценки конкурентоспособности.

Для оценки конкурентоспособности предприятия сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа фирмы – установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается «привязать» к структуре системы стратегического менеджмента:

1. Анализ качества научного сопровождения системы менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.

2. Анализ компонентов выхода системы, т.е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей.

3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.

4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного законодательства, формы и силы конкуренции в отрасли.

5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона, оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.

6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.

7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т.е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.

8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии.

9. Анализ качества управляемой подсистемы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.

10. Анализ качества управляющей подсистемы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.

12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.

13. Анализ эффективности использования ресурсов.

14. Анализ устойчивости функционирования организации.

15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе её стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации.

В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компания. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей следующие:

· Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного – двух. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой – стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий – эффективность использования потенциала. Четвертый – эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый – усилия в области повышения качества товаров и т.д. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно.

· Считается с методической точки зрения неправомерным определять интегральный показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товарных организаций) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно взаимодействуют друг с другом.

Исходя из вышесказанного, необходимо считать:

ü Уровень конкурентоспособности как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

ü Отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на рынке;

ü Отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;

ü Прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет.

Конкурентоспособность организации (Корг.) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

Корг = a b * К 1,

где а – удельный вес 1-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы = 1,2,… , n),

а = 1; b - показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации.

Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:

а = V /V,

где V – объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн. ден. ед.;

V – общий объем продаж организации за тот же период, млн ден. ед.

Таким образом, по данной методике производится оценка конкурентоспособности организации.

 Скачать реферат