Развитие организационной культуры

• тщательно скрываемое внутреннее напряжение всего коллектива. Оно возникает по самым разным причинам, связанным с недостатками организационной культуры. Такое напряжение не может копиться постоянно, оно требует разрядки. Поэтому, как только какой-либо сотрудник провоцирует коллектив своим необычным поведением или внешностью, по отношению к нему начинается травля;

• недостаточная загруженность персонала. При достаточной загруженности работникам некогда отвлекаться на преследование кого-либо из своих коллег. В такой ситуации чаще всего преследованию не занятых коллег подвергается сотрудник, обладающий достаточным количеством работы.

Моббинг и буллинг бывают не только горизонтальными, но и вертикальными. В некоторых источниках явление преследования со стороны начальства называется специальным термином – боссингом. Причины боссинга могут быть разными, но все они связаны с личными качествами руководителя (личная неприязнь к сотруднику, вызванная неумением правильно выстроить отношения с подчинёнными, желание самоутвердится и т.д.). Необходимо отметить, что ест и другая разновидность вертикального моббинга/буллинга – со стороны подчинённых по отношению к начальству. Такая ситуация может сложиться в давно сформировавшемся коллективе, где уже есть неформальные лидеры. Если в него назначить нового руководителя, который чем-то не угодит членам коллектива (например, примется за изменение привычного уклада), то он вызовет агрессию.

Последствия моббинга сказываются на здоровье и психическом состоянии преследуемого. Они могут привести к заболеваниям на нервной почве, инфарктам и даже самоубийству. Но очевидно, что нездоровая атмосфера в коллективе, интриги и разногласия сотрудников отражаются и на финансовых показателях: падает производительность труда, возрастает текучесть кадров, коллектив становится менее сплоченным. Поэтому руководителям нельзя недооценивать данное явление, и тем более поощрять его.

Избежать моббинга и буллинга можно путём чёткой формулировки целей и задач организации в целом и каждого сотрудника в частности, пресечения «нездоровых» соревнований, установления обратной связи, внимательного отношения к организационному климату.

Специфика организационной культуры, связанная с национальными особенностями.

Национальная культура определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культура может рассматриваться на трёх уровнях взаимодействия: национальная культура – всемирная культура, культура одной группы – культура другой группы, культура индивида – национальная культура.

Культуры не бывают ни плохими, ни хорошими – они бывают разными. Ответ на вопрос об особенностях национальных культур дают различные модели:

1. модель Хофстида.

В этой модели используются пять переменных:

• дистанция власти;

• индивидуализм;

• мужественность и женственность;

• стремление избежать неопределённости;

• долгосрочность ориентации.

Под дистанцией власти понимают степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – неравенством.

Индивидуализм характеризуется степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не члены какой-либо группы. Высокая степень предполагает, что человек сам несёт ответственность за свои действия. Низкая степень индивидуализма – коллективизм.

Мужественность и женственность отражают отношения представителей данной культуры к таким понятиям, как настойчивость и самоуверенность, высокий уровень качества работ, успех и конкуренция, которые ассоциируются с ролью мужчины, и таким понятия, как жизненные удобства, теплые личные отношения, забота о слабых и солидарность, которые ассоциируются с женской ролью.

Стремление избежать неопределённости можно считать степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям. Таковыми являются ситуации с ясными и чёткими правилами поведения, которые могу быть формализованы, а могут поддерживаться традициями.

В странах с высокой степенью стремления избежать неопределённости люди склоны к проявлению волнения и беспокойства, к лихорадочности в работе. В таких странах всё новое воспринимается как угроза, в противоположном случае (это низкая степень) всё новое вызывает познавательное любопытство.

Долгосрочная ориентация ( внимание сосредоточено на будущем) проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация ( на прошлое и настоящее) проявляется в уважении традиций и наследия, выполнении социальных обязательств.

2. Модель Лэйна и Дистефано.

Эта модель основана на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своего развития. Установлено, что различные общества по-разному решали эти проблемы. В модели различные пути решения проблем названы «вариациями в ценностных ориентациях». Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

• отношение человека к природе;

• ориентацию во времени;

• представления о природе человека;

• ориентацию на деятельность;

• отношения между людьми;

• ориентацию в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и её «национальная» разновидность имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и их вариациями в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Так, содержание переменной «представления о природе человека» связанно с тем, во что индивид верит, рассматриваю возможности человека, например можно ли изменить его или нет, являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.

В организации для определения ценностных ориентаций в отношении природы человека могут согласно модели использоваться следующие характеристики: система контроля, стиль управления, организационный климат. Они имеют свои вариации для каждой организационной культуры.

3. Классификация Льюиса.

По мнению Льюиса, представители нескольких сотен стран мира могут быть условно разделены на три группы:

1. моноактивные, ориентированные на задачу, чётко планирующие свою деятельность;

2. полиактивные, ориентированные на людей, словоохотливые и общительные;

3. реактивные, интровертные, ориентированные на сохранение уважения.

Моноактивные народы делают в определённый период одно дело, сосредотачиваются на нём и выполняют по заранее составленному графику. Они полагают, что при такой организации труда смогут действовать более эффективно и успеют сделать больше.

Полиактивные люди уверены, что наиболее продуктивен именно их способ действий. Их не очень заботят расписания и пунктуальность. Они делают вид, что соблюдают их. Особенно если на нём настаивают моноактивные партнёры, но считают, что реальность важнее, чем распорядок, устанавливаемый человеком.

 Скачать реферат