Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

Обычно принудительное внедрение является «пере­дачей технологии через улицу»: одна команда разраба­тывает проект, а другая должна его внедрять. Люди вы­нуждены осуществлять не свою волю, не свои разработ­ки. Даже простое непонимание уже является источником неприятия и сопротивления.

Эффективным средством «вовлечения» и плетения общности интересов являются деловые игры. Напри­мер, в ходе апробационно-поисковой деловой игры, в которой могут участвовать как разработчики, так и дру­гие работники, программа «доводится», персонал, ак­тивно участвуя в выработке решений, приступает к реализации общей (в том числе и своей) программы с должной мотивацией.

Другим эффективным средством вовлечения являет­ся установление ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным следствием «передачи техноло­гии "через улицу» является именно то, что разработчики программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальным решением этой проблемы является вмене­ние реализации проекта самим разработчикам, вплоть до финансовых, коммерческих и других рисков. Напри­мер – создание на базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы. Тем самым одновременно достига­ются и цели диверсификации деятельности фирмы.

2) Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответству­ющими организационными мерами – либо полным освобождением участников нововведения от старых обя­занностей и вменением им исключительно самого ново­введения (с предоставлением необходимых прав), либо работники должны быть освобождены от части своих старых функций.

Очень много программ и проектов не состоялось лишь потому, что работники должны были их внедрять, одно­временно выполняя старые обязанности, занимаясь те­кущими делами. Если работники сталкиваются с выбо­ром между новыми задачами и старыми обязанностями, то жизнью доказано, что выбор делается в пользу после­дних. Поэтому нововведению необходимо создать (расчи­стить) пространство обязанностей и полномочий.

3) Поскольку всех возможных причин и источников сопротивления не предусмотреть, то необходимы жест­кий контроль за ходом (процессом, а не результатом!) нововведения и оперативное принятие организационных и административных мер.

4) В силу сказанного, очевидно, что принудительное нововведение может быть успешным только при усло­вии, что его инициаторы обладают всей необходимой пол­нотой административной власти (необходимой для пере­распределения обязанностей, полноты контроля, приня­тия административных мер. Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на «рево­люцию сверху», то на принудительное нововведение им лучше не идти.

Адаптивное нововведение

Адаптивное (приспособительное) нововведение пред­полагает наличие запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой администра­тивной власти. Не спеша, явочным порядком соверша­ются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения харак­терен для японского менеджмента. Сначала проект со­гласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Только после этого проект передается на уровень руководителей подразделе­ний, где процедура повторяется. И так, уровень за уров­нем, реализуется «революция снизу». При таком пути сопротивление обычно минимальное и оно гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисное нововведение

Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведе­ние в условиях кризиса. Это может быть следствием как неудачных решений менеджеров фирмы, так и кризис­ных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивления нововведению в кризисе практи­чески нет. Менеджеру мешает, скорее, другое – панические настроения персонала.

В этом случае усилия менеджера должны быть на­правлены на решение следующих задач:

1) Убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса.

2) Поскольку у кризисов есть одно замечательное свойство – они проходят, то менеджер, не зацикливаясь на кризисе, должен готовиться к его окончанию, выходу из него, посвящая свои усилия двум вещам: борьбе с возможной паникой и сохранению своего авто­ритета и имиджа.

3) Иногда полезно до наступления настоящего кризи­са создать искусственный, чтобы отмобилизовать коллек­тив фирмы к началу собственно кризиса. Однако такие действия опасны. Во-первых, можно ввергнуть фирму в неконтролируемый преждевременный кризис. А во-вто­рых, действия менеджера могут быть расценены как про­вокация в ущерб его авторитету.

Препятствия к эффективному делегированию

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием (избиранием), могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако если руководство не будет предпринимать согласованных усилии по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех про­цессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит под­чиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качест­вом. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию, Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии выполнять свои обязанно­сти по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

 Скачать реферат