Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

в). Игроки не боятся конкуренции, наоборот – во всем и всегда ищут соревновательность, делая подчас одно­временно несколько ставок (профессиональных, деловых, жизненных). Ориентируются на нововведения и, хотя поражения для них не существенны, очень мнительны к оценкам окружения.

г). «Бойцы в джунглях» ведут постоянную борьбу «на уничто­жение», особенно не различая своих и чужих. Это вечные бой­цы – при отсутствии против­ников и вражеского окружения они их создают.

В последнее время за рубе­жом широкое распространение получила методика, основанная на эннеаграмме, графически изображающей соотношение между различными типами лич­ностей (применительно к их по­ведению в рабочей обстановке).

Цифрам в эннеаграмме соответствуют определенные типы работников (рис. 1):

(1) Перфекционист, стремящийся к совершенству, добросовестный, совестливый, рациональный, кри­тически мыслящий и строгий к окружающим (т. е. во многом соответствующий «специалисту» по типологии Маккоби);

(2) Дающий – экзальтированный, желающий быть на виду, подчас настырный, желающий навязы­вать свою волю другим;

(3) Исполнитель, для которого характерны дух со­перничества при высокой эффективности труда, озабоченность своим имиджем в глазах руковод­ства и коллег:

(4) Романтик – творческая личность, склонная к меланхолии, тяге к недостижимому;

(5) Наблюдатель – эмоционально замкнутый, отстра­ненный от людей, сдерживающий чувства, интел­лектуально развитый, обращенный в себя;

(6) Вопрошающий – снедаемый сомнениями, боязли­вый, преданный интересам фирмы и ее руковод­ства, всегда опасающийся знаков грядущей беды;

(7) Эпикуреец – чувственный и веселый, впадающий в ребячество, не желающий брать на себя ответ­ственность;

(8) Босс – диктатор, боец, защитник, берущий на себя ответственность, обожающий хорошую «драку»;

(9) Посредник – терпеливый, постоянный в пристра­стиях и отношениях, способный утешить, но под­час убегающий от реальности и находящий забве­ние в алкоголе, зрелищах и т.п.

Эннеаграммой задаются два основных правила:

(А) В душевном покое каждый из типов сочетается с теми типами, на которые указывают исходящие от них векторы;

(В) В состоянии стресса люди приобретают черты тех типов, от которых на них направляются векторы. Принятие решения о найме и оформление соответ­ствующих документов (издание приказа, подписание до­говоров, трудовых соглашений и контрактов, записи в трудовой книжке) не исчерпывают работы по подбору и расстановке. Важно ввести нового работника в коллектив, способствовать его более быстрой и оптимальной адапта­ции в коллективе. Отсутствие продуманных действий по введению нового работника в должность способно создать излишние напряжения, слухи, домыслы, недоразумения, а то и конфликты.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний руководитель, нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый руководитель, в действительности предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Санкции

В работе могут допускаться упущения, а то и нарушения. У руководителя могут возникать претензии к работникам, и он должен принимать по отношению к подчиненным определенные меры воздействия – санкции. Имеет смысл выстроить эти возможные меры в не­кую систему последовательных действий:

1. В случае первого нарушения имеет смысл ограни­читься собеседованием с глазу на глаз с работником, допустившим нарушение. Он мог что-то не понимать или понимать неправильно, поэтому необходимо дать ему шанс самому сделать все необходимые выводы, по­щадить его самолюбие. Такое собеседование лучше про­водить спокойно. Сначала, не поддаваясь эмоциям, разъяснить работнику причины своего недовольства, последствия, к которым привело его упущение, убедить­ся в том, что он понял сказанное. Затем можно выслу­шать его объяснения происшедшего, обсудить с ним, что именно им было сделано неверно. После этого сле­дует оговорить конкретные сроки исправления допу­щенной ошибки (переделки материалов, исправления, возмещения и т. д.).

2. При повторном нарушении уже не следует ограни­чиваться собеседованиями. Повтор одного и того лее нарушения свидетельствует о том, что работник либо не понял требований к нему, либо и не хочет их понимать. Поэтому щадить его чувства особых оснований уже нет. Руководителем уже был дан ему шанс сделать выводы. Повторение собеседований превращает их в душеспасительные беседы и резко снижает их эффективность. По­этому вполне приемлемо публичное замечание.

3. Если и это не помогает, следует еще более дистан­цироваться от нарушителя и придать замечанию более формальный характер: например, дополнить публичное замечание (высказанное уже в более категоричной фор­ме) требованием представления нарушителем письмен­ного объяснения происшедшего.

 Скачать реферат