Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

Эта работа должна начинаться еще при беседе по най­му, когда с помощью открытых вопросов, нащупав моти­вы кандидата, работодатель, осознавший возможную об­щность интересов, раскрывает содержание этой общнос­ти для потенциального сотрудника (возможности делового и профессионального роста, решения жизненных про­блем, возможные льготы, блага, личная заинтересован­ность руководства в возможном сотрудничестве и т. п.).

Очень важно закрепить позитивную мотивацию при введении в должность нового сотрудника. Этому аспекту работы не всегда уделяют должное внимание. Между тем статистика показывает, что основной процент теку­чести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями при найме и реальным положением дел, принятые на работу и оставленные руководством наедине с их про­блемами. Поэтому полноценное введение нового работ­ника в коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом:

1) Информирование коллектива о новом работнике: кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему именно он, какие перспективы с ним связываются. Сделать это не­обходимо, чтобы пресечь возможные ненужные разговоры, слухи и сплетни;

2) До появления нового работника полностью обору­довать его рабочее место, чтобы он с первых минут почувствовал внимание и мог полноценно входить в курс дел;

3) В первый день работы нового сотрудника обяза­тельно представить его коллективу, как минимум, обязательно – тем, с кем он будет находиться в контакте свое рабочее время. Необходимо вновь, в его присутствии, не только представить его, но и акцентировать внимание на причинах его появления, планах, с ним связываемых. Это надо сделать демонстративно, чтобы и новичок, и другие сотрудники четко и ясно поняли отно­шение руководства к новому сотруднику;

4) До проступания новичка к непосредственному ис­полнению его должностных обязанностей необходимо его подробным образом проинструктировать, продемонстри­ровать образцы документов, операции, которые ему при­дется выполнять. И только после такого инструктажа разрешить приступать к работе. Целесообразно на пер­вое время договориться с кем-нибудь из опытных работ­ников о персональном наставничестве над новичком;

5) В первые месяц – два со стороны руководства за де­ятельностью нового сотрудника должен быть обеспечен пристальный контроль – и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Разумеется, речь идет не о цепляний по мелочам, а о доброжелательном и забот­ливом внимании к деятельности, которое работник дол­жен почувствовать.

К созданию мотивационных условий относятся раз­личные писанные (оговоренные в контракте) и написан­ные договоренности руководства с конкретным работни­ком (о режиме дня, отпусках за свой счет и т.д.), созда­ющих систему доверительных отношений.

Важным условием создания оптимального нравствен­но-психологического климата является разрешение и профилактика конфликтов. Содержание этой работы под­робно рассматривается в курсе «Психология управления». Здесь же отметим главное. Во-первых, нет и не может быть полностью бесконфликтного менеджмента. Более того, усилия по развитию фирмы зачастую предполагают порождение конфликтной ситуации. Проблема заключа­ется в том, чтобы не допустить перерастания производ­ственного конфликта в конфликт межличностный. Если первые конфликты поддаются конструктивному разре­шению, то вторые – неразрешимы в принципе,

Технология разрешения конфликта достаточно проста. Конфликт может быть разрешен на нескольких уровнях:

• Профилактика конфликта, т. е. создание и развитие мотивации на конструктивную совместную деятель­ность и т. д.;

• Воспитательное воздействие на конфликтующие сто­роны, анализ и разъяснение природы конфликта, пу­тей его разрешения (в том числе – совместно с конфликтующими сторонами);

• Разделение объекта спора (создание производствен­ных условий, когда конкретные задачи, решаемые конфликтующими сторонами, дополняют, а не ис­ключают друг друга);

• Перераспределение полномочий конфликтующих сто­рон, принятие организационных мер по разведению их рабочих мест по различным площадкам, помещениям (пространственное решение) или по разведению их рабочего времени (временное решение), лишая, тем самыми их непосредственных контактов, хотя бы на время;

• Если все предыдущие меры не помогли, а конфликт начинает сказываться на деятельности фирмы, необ­ходимо принимать (по соответствующим конкретным нарушениям и упущениям) меры административного воздействия, вплоть до увольнения.

Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом клима­те в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе достаточно оче­видны – иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствует и отношение к посетите­лям и клиентам, а также характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характер­ны частые активные и заинтересованные обсуждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллек­тиве важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, без проведения специальных формальных совещаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллек­тиве высоко ценится справедливость. Цели работы и со­держание заданий ясны и воспринимаются как личные, отсутствует мелочная опека со стороны руководства. Бо­лее того, временное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы. И, наконец, самый объективный критерий – отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.

Формирование мотивационных условий во многом направлено на формирование у работников чувства со­причастности фирме, сознания и чувства некоторого «Мы». Так, развитие мотивации персонала в японском менеджменте предполагает формирование системы глу­бокой интеграции коллектива, разветвленной системы стимулирования, включая систему пожизненного найма работников (которым гарантируется, что они не будут уво­лены по инициативе фирмы); продвижение по службе в зависимости от возраста; стимулирование по итогам ком­плексной оценки, а не только в зависимости от эффектив­ности и внедрения новшеств; ориентацию на групповые методы принятия решений и работы; повышенное внима­ние к личности работника, его чести, достоинству, в том числе отказ от открытой публичной критики; широкую практику организации общения работников в свободное время. Ряд этих принципов прямо противоречит тради­ционным представлениям об успешном менеджменте, однако реальная практика убедительно доказала их эф­фективность, потому что их реализация позволяет ре­шить главную задачу современного менеджмента – со­здать коллектив, глубоко интегрированный общими ин­ересами, общим видением перспектив.

Формирование сопричастности общему делу предпол­агает формирование общего видения фирмы: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы (табл. 5).

 Скачать реферат