Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

Как и с моделью Фидлера, требуются дополнительные исследования для обоснования подхода «путь–цель». Исследователи этих направлений обычно приходят к выводу, что результаты обнадеживают. Однако «теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен».

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, котую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категорию возраста. Зрелось отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а так же образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Блашары, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, зависимость от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а так же уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Рис. 8. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшера.

Как показано на рис. 8, имеется 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (M1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуется соответствующая инструкция, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, т.к. обладают средним уровнем зрелость (M2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно-высокой степенью зрелости (M3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решения, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они так же должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а так же оказывая им помощь, не навязывая им никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решение, и это способствует их большому участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (M4). В этой ситуации подчиненные и могут и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуации со зрелым исполнителем, т.к. подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задачи. В результате, руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, т.к. они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшера рекомендуют гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства она не получила всеобщего признания.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Воктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модель имеет 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в таблице 3.

Таблица 3. Стили принятиярешений по Вруму-Йеттону.

Эти пять статей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решения (A1 и A2), затем идет консультативный (C1 и C2), и, наконец, завершается полным участием (G2). Применение каждого из этих стилей зависит отр характеристики ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Вруман и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные–руководитель», а так же модель дерево решений. Эти критерии даны в таблице 4. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации.

 Скачать реферат