Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

Оба потока информации, как создающий «чувство руководителя» у подчиненных, так и создающий «чув­ство подчиненного» у руководства, в конечном счете, направлены на достижение единой цели – формирования чувства «Мы», сопричастности общему делу. Этому служит и привлечение подчиненных к выработке реше­ний, поиску наиболее оптимальных из них. Важную роль в формировании позитивней мотивации играет пра­вильно выстроенные подбор и расстановка кадров тщательно выстроенное введение в должность новых ра­ботников. Но для формирования общности интересов внутри фирмы недостаточно традиционных технологий менеджмента. Это не может быть проблемой отдельных его фрагментов типа стиля руководства, контроля и т. п. Речь должна идти о целостной технологии с ориентаци­ей на информацию.

Поэтому проведение встреч с персоналом – как са­мостоятельных, так и (желательно) с участием руковод­ства; собрания, совещания, семинары, конференции, сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов, стенгазет, до­сок объявлений, постоянных и временных выставок, ста­тьи и письма в СМИ, использование фото-, кино-, видео­материалов, печатных материалов (справочников, памя­ток для новичков и начинающих), телефон доверия – все эти методы РК должны использоваться и в работе с персоналом фирмы.

Для этого могут использоваться также собственные радиостудии, кабельное ТВ, компьютерная сеть фирмы, многотиражки. Практика подсказывает, что распределе­ние материалов в собственных СМИ фирмы может быть примерно следующим: 50% информации о жизни фир­мы и событиях местного, национального или междуна­родного характера, с нею связанных (новые контракты и контакты, модернизации, реорганизации, новые тех­нологии, важные решения, назначения, отставки, ва­кансии и т.д.); 20% – информация по социальным вопросам, касающимся персонала (организация заработ­ной платы и стимулирования, социальные гарантии, льготы, отдых, награды, достижения, безопасность, компенсации, юридические и другие консультации, письма, отклики и запросы работников и т.д.); 20% – информация о социальной среде фирмы (конкурентах, инвестор рах, властях и т. д.); 10% – прочие факты и сведения («разное»). Кроме собственной газеты или журнала можно издавать справочную литературу, ориентированные; на персонал листовки и буклеты, другие информационные материалы.

Организуются также музеи фирм, предназначенные для знакомства персонала и посетителей с историей, современным состоянием фирмы, практикой ее деятельности. Сегодня даже в промышленных и коммерческих фирмах не в диковинку создание своих художественных коллективов, спортивных клубов и секций, объединений по интересам, поддержка и развитие различных увлече­ний сотрудников. Современная фирма (не только сферы культуры) все в большей степени предстает социальным институтом, напоминающим многопрофильное учрежде­ние культуры.

Культура менеджмента и организационная культура фирмы

Современный менеджмент начинается и заканчивает­ся культурологическими сюжетами. Поэтому рассмотре­ние его технологий естественно закончить на вопросах культуры общения, управления и внутрифирменной жиз­ни. Многое на эту тему уже было сказано в разделе, посвя­щенном стилю руководства и развитию мотивации. В до­полнение к сказанному можно сказать главное – с точки зрения технологии современного менеджмента фирма пред­стает культурой – в буквальном смысле, всерьез и по большому счету со всеми вытекающими последствиями.

Это значит, что к фирме применимы все характерис­тики любой культуры. Как и в любой национальной, этнической, профессиональной, возрастной и т.д. куль­туре, в фирме должны быть и всегда имеются (в том числе стихийно складываются): свои нормы и ценности, свои традиции, эпос (герои и легенды), фольклор, свои сказочники, шаманы, вожди, субкультуры, их носители и трансляторы.

Нормы и ценности могут быть как писанные (осознанные, отрефлектированные), так и неписанные, складывающиеся в практической деятельности как проявле­ние ориентации руководства и других лидеров мнения. В любом коллективе обязательно складываются свои тра­диции и ритуалы (прием на работу и увольнение, уход на пенсию, отношение к больным, новое назначение, серь­езные личные события, подведение итогов, празднование серьезного успеха и т.п.). Такие традиции устанавлива­ются сами, даже без вмешательства руководства. Но, с очевидностью, лучше, чтобы этот процесс контролиро­вался и направлялся.

На любой фирме обязательно складываются свои ле­генды. Имеются далее обязательные сюжеты, изустно передающиеся в коллективе. Например, сюжеты типа «Как рядовой сотрудник дорос до .», «Как и за что у нас увольняют», «Шеф тоже человек» (со своими слабостя­ми, и ничто человеческое ему не чуждо), «Как у нас умеют прощать», «Какие у нас бывали ЧП» и т.п. И этот процесс тоже может направляться и контролироваться. Ярким примером сознательного и целенаправленного формирования мифов, легенд и слухов о себе является деятельность шоу-группы «На-нА». Она включает в себя, например, регулярное издание газеты, носящей назва­ние группы, большую часть материалов в которой «со­ставляют интервью, откровения, слухи, сплетни, анек­доты в жизни группы в целом и каждого ее участника.

Для этого перелицовываются старые анекдоты, провоци­руются письма почитательниц, но достигается главное – формируется желанный потребителями – а это преиму­щественно девочки-подростки – образ участников груп­пы, удовлетворяется потребность поклонниц в информа­ции о своих любимцах.

В любой фирме, как в любой живой культуре формируются и развиваются субкультуры (группировки по образованию, по возрасту, по интересам, по профилю деятельности и т.д.). Задающие сложные неформальные отношения, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры. И опять-таки, плох тот менеджер, который пас­сивно воспринимает этот естественный процесс или воспринимает его как зло и пытается искоренить. Этот естественный процесс также может быть обращен на пользу делу, придать новые импульсы развитию как социального института.

Как и любая культура, фирма, с этой точки подобна игре, точнее – системе игр со своими корнями, распределениями ролей, сценариями, времени играния, победами и поражениями.

Культурологическое содержание менеджмента, на первый взгляд, трудноуловимо, нечто «мягкое» и фа­культативное в менеджменте, но – по сути дела и на поверку – и самое стабильное, выступающее предпосыл­кой и фундаментом всего остального.

В современном менеджменте все более отчетливо на первый план выходят культурологические проблемы. Непосредственной организации менеджмента все более явно предшествует выработка видения, образа фирмы, представлений о ее социальной миссии, принятых цен­ностях, идеалах, кормах. Фактически речь идет об отве­те на вопросы «Кто мы такие?», «Чета мы хотим?», «Что для нас свято?» и т. п. – т.е., о культурном самосозна­нии и самоидентификации. Только на этой основе могут разрабатываться долговременная стратегия и приниматься конкретные решения.

 Скачать реферат