Анализ и совершенствование системы мотивации в торговле
8
Текучесть кадров среди творчески подходящих к своему делу или работающих в недавно образовавшихся компаниях торговых агентов имеет тенденцию к росту по мере увеличения доли поощрительных видов оплаты в общем объеме оплаты труда.
В рамках политики в отношении персонала компания должна разработать политику в области оплаты и премирования, в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.
В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии.
Последствия проведения той или иной политики в области оплаты труда наглядно продемонстрировано в таблице 1.3.
Таблица 1.3
Последствия проведения политики в области оплаты труда работников
|
Действия |
Наиболее вероятные последствия |
|
Платить минимально возможную зарплату |
К вам придут трудоустраиваться только неопытные сотрудники Обеспечена высокая текучка Удержать персонал и обеспечить их эффективную работу практически невозможно |
|
Платить на уровне средних зарплат на рынке |
Опыт и знания новых сотрудников недостаточны, придется их обучать Уровень текучки средний, но уходить будут лучшие сотрудники из тех, кого вы обучили |
|
Платить выше среднего уровня зарплаты |
Можно выбрать достойных кандидатов Сотрудники будут дорожить своей работой, текучка минимальная Некоторые сотрудники могут получать больше, чем они стоят на рынке |
|
Платить по максимуму уровня зарплаты на рынке или даже выше |
Можно пригласить лучших из лучших на работу Можно ставить высокие планы и требования Сотрудники могут перестать хорошо работать, из-за эффекта переплаты – возникает чувство незаменимости |
Главное правило компенсационного пакета – количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник магазину не нужен. Волка кормят ноги, а продавца – количество проданного им покупателю товара, а отнюдь не умение приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).
Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.
Второе правило – схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные коэффициенты трудового участия, непонятные даже директору магазина, а также премии по принципу «в этом месяце будем считать, что Петя работал лучше, потому что сейчас его очередь» не стимулирует сотрудника работать лучше.
Третье правило – система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если действует правило: « От каждого по способностям, но каждому одинаково» - будьте готовы распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин конкурента. Если неписанное правило гласит: «От каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)» - результат будет тот же. Если в магазине принято экономить на торговом персонале и продавцы получают меньше среднего уровня заработной платы в аналогичных магазинах, стоит ли описывать результат?
Социальн1й компенсационный пакет состоит из денежных выплат (фиксированных и нефиксированных) и социальных льгот (обязательных и дополнительных)
Поэтапная разработка системы компенсаций позволяет предложить работникам конкурентные условия труда и укрепляет положительный имидж работодателя.
Таким образом, разработка компенсационного пакета для персонала – дело не одного дня, и необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих (рис. 1.2)
Рис. 1.2 Структура компенсационного пакета
Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для компании все равно стоят денег, следует определить, какие категории сотрудников работают в конкретном магазине. Например:
- для студентов и стажеров важен гибкий график, возможность обучения и гарантия приема на работу после стажировки;
- для молодых людей до 27 – 30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление ими денежных средств. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение;
- для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки);
- для профессионалов 30-45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус кабинет, автомобиль, оплата турпоездки за границу, медицинское обслуживание в статусной поликлинике). Также их может заинтересовать обучение смежным специальностям или получение второго высшего образования;
- для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам.
Разные формы нематериального стимулирования преследуют разные цели.
Социальное предполагает заботу о здоровье сотрудников (медицинская страховка, путевка в санаторий) или удобство его передвижения на работу (оплата проездного или аренда автобуса, довозящего сотрудников от метро до магазина).
Функциональное предполагает улучшение условий труда (гибкий график, комната отдыха).
Социально-психологическое делает упор на общественное признание (доски почета, повышение статуса, публичная похвала начальства).
Творческое дает возможность повысить квалификацию (обучение, стажировка).
Личностное – это то, что приятно конкретному человеку (дополнительный отпуск, оплаченный тур за границу, место для парковки машины).
Демотивирующим эффектом обладают штрафы. Вместо штрафов лучше использовать систему бонусных выплат.
Таким образом, хороший руководитель направляет мотивацию работников на достижение целей, привлекая индивидуальные способности, навыки, интересы, установки, потребности каждого. Относясь к каждому сотруднику как к личности, менеджер может обеспечить соответствие между работником и занимаемой им должностью.
Скачать реферат