Анализ и оценка эффективности и результативности системы менеджмента качества ОАО "Омскшина"

В 1945 году японская промышленность была полностью разрушена. Однако в конце 1940-х – начале 1950-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.

Был внедрен так называемый «цикл Деминга», связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества – цикл PDCA «планирование – выполнение – проверка – корректирующее воздействие» («Plan –Do – Check – Act») [40].

В Японии активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 года как частным лицам, так и предприятиям. Все это создает атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства [15]. На передовых японских фирмах с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством.

Считается, что японский подход к управлению качеством обладает рядом отличительных черт. Однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития также универсален по своей сути.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

1) ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

2) ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

3)ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

4)тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей;

5)культивирование принципа «Твой потребитель – исполнитель следующей производственной операции»;

6)полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

7) активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать»

Подводя итоги, можно сказать, внедрение СМК на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, в зависимости от сложности предприятия и наличия отраслевого подчинения. Из числа отечественных предприятий, получивших сертификат соответствия СМК требованиям МС ИСО 9001:2000, лишь 20%, по оценкам специалистов, добились реальных улучшений.

Основной причиной низкой отдачи от сертифицированных СМК на предприятиях является недостаточная увязка этих систем с общим менеджментом, так как сфера действия СМК не распространяется на процессы подготовки и принятия управленческих решений. На российских предприятиях, успешно внедривших СМК, экономические показатели улучшились в среднем на 15–20%.

Пути повышения эффективности системы менеджмента качества

Одним из основных следствий мирового финансового кризиса стала жесткая экономия средств, трудовых и материальных ресурсов во всех сферах деятельности. Это не могло не сказаться на деятельности, связанной с разработкой, внедрением, сертификацией и функционированием СМК.

Предприятия стали экономить на СМК, было бы большой ошибкой считать, что это явление носит временный характер и пройдет вместе с финансовым кризисом. Для российских условий все гораздо серьезнее. Дело в изменении психологического подхода. Ранее психология была простая: «Вроде бы, СМК нужна. Значит, пусть будет, и нечего особо мелочиться, вникать в расходы». Финансовый кризис заставил считать средства, и это ведет к соответствующему изменению психологии, которая не изменится в последующем с преодолением финансового кризиса. Таким образом, вопросы «зачем нужны СМК и что они дают» становятся дежурными и постоянными. Известные простые ответы - «для лицензирования», «для конкурсных торгов», «для рекламы» - теперь становятся недостаточными для руководителей предприятий. От них все чаще приходится слышать, что СМК - затратный механизм, не окупающий вложенных средств и не помогающий в управлении предприятием.

Предотвратить мрачные прогнозы можно только общей профессиональной деятельностью во всех возможных направлениях по повышению эффективности СМК, достижению их окупаемости [8]. В эту деятельность должны быть вовлечены, прежде всего, следующие специалисты и организации:

- педагоги, специализирующиеся на обучении менеджменту качества, органы по обучению и сертификации персонала (экспертов и аудиторов);

- специалисты, оказывающие консультационные услуги, и консультационные организации;

- эксперты, аудиторы и органы по сертификации;

- персонал предприятий и организаций, отвечающий за функционирование СМК.

Каждое из этих направлений деятельности способно внести свой вклад в реальное повышение эффективности СМК.

Рассмотрим повышение эффективности СМК при обучении персонала. Существующие в настоящее время программы обучения совершенно не предусматривают две важнейшие темы, которые могли бы при их использовании дать возможность постоянно повышать эффективность СМК. Это: теория управления (менеджмента качества) объектами, в том числе СМК, процессами, оборудованием, персоналом, функциональной деятельностью; методы повышения эффективности СМК и ее процессов.

Что касается методов повышения эффективности СМК и ее процессов, то этот вопрос гораздо сложнее из-за разнообразия и конкретики управляемых объектов. Однако если данную тематику включать в программы обучения, то со временем у лекторов наберется конкретный материал, который окажется интересным и бесценным для всех обучаемых.

В практике консультантов и экспертов накопилось множество конкретных примеров о применении методов повышения эффективности СМК и ее процессов. Один из них – построение эффективных СМК при использовании консультационных услуг. Учитывая, что обучение дает преимущественно теоретические знания, значительный вклад в повышение эффективности СМК может быть сделан на стадии предоставления консультационных услуг. В этот период должен быть, как минимум, осознан механизм постоянного улучшения.

Накопленный опыт консультационных работ с различными предприятиями и организациями показывает, что построение эффективной СМК не является фантазией.

При разработке и внедрении СМК надо четко понимать, что есть два уровня работ:

- разработка и внедрение системы обеспечения качества;

- разработка и внедрение системы управления качеством.

Следует помнить, что на стадии разработки и внедрения системы обеспечения качества ведение ненужных, излишних процедур наносит реальный ущерб предприятию и не может быть органично воспринято его сотрудниками.

Гораздо сложнее дело обстоит при разработке и внедрении системы управления качеством. Процедуры системы управления качеством плохо поддаются документированию, так как требуют постоянного творчества, адаптации к конкретным условиям, к персоналу. Возможно документирование только общих требований. Кроме того, почти всегда (за редкими исключениями) управление качеством, требуемое стандартом ИСО 9001:2000, является для сотрудников предприятия новинкой.

 Скачать реферат