Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости на примере ЗАО "Жилищный капитал"

Другим интересным фактом явилось то, что появление опытных западных менеджеров на приватизированных компаниях не состоялось в том объеме, в котором ожидалось. Несмотря на трудность получения информации о высшем руководстве предприятий, можно с высокой степенью вероятности утверждать, что во всех странах Восточной Европы, кроме Венгрии, основная часть предприятий попали под управление местных менеджеров. Мелкие и средние предприятия практически все были выкуплены действующими менеджерами и трудовыми коллективами (в Польше - около 2500 мелких и средних предприятий) [4,c.215].

Ранее упомянуто о том, что реструктуризация предполагает множество изменений в функционировании фирмы. Для того, чтобы оценить эффективность отдельных "шагов", был проведен опрос среди менеджеров предприятий Восточной Европы, прошедших реструктуризацию. Большая часть этих предприятий в начале 90х были убыточными.

В результате опроса были выявлены следующие наиболее эффективные "шаги" или элементы реструктуризации [4, c.216]:

а) сокращение персонала. В среднем по Восточной Европе с 1991 по 1996 годы численность работающих на приватизированных предприятиях сократилась на 46 %, что значительно улучшило финансовые потоки и дало возможность использования внутренних резервов для инвестирования;

б) стабильная заработная плата. Средняя реальная заработная плата за тот же период оставалась практически на одном уровне (хотя были существенные отклонения от фирмы к фирме). Помимо прочих положительных результатов, это позволило компаниям удержать у себя необходимый квалифицированный персонал;

в) избавление от ненужных активов (объектов соцкультбыта и пр.). Многие предприятия передали местным администрациям такие объекты как дома отдыха, детские сады, кафетерии и т.п., висевшие "мертвым грузом" на их балансах. Также были распроданы излишние машины и оборудование, избыточные запасы товарно-материальных ценностей;

г) улучшение качества и обновление ассортимента выпускаемой продукции. Для того, чтобы конкурировать с западными товарами, местные производители были вынуждены сильно изменить товарный ассортимент, ввести жесткие высокие стандарты качества и получить сертификаты западного образца;

д) выход на новые западные рынки. В 1991 году менее 9 % выпускаемой продукции предприятий Восточной Европы экспортировалось на запад. К 1996 году эта цифра выросла до 47 %.

Еще одним важным элементом реструктуризации должна быть выработка у предприятий так называемой "финансовой дисциплины". Компания будет иметь сильную мотивацию в проведении реструктуризации в случае, если ни правительство, ни коммерческие банки не финансируют (или списывают) ее долги. Жесткая финансовая дисциплина на приватизированных предприятиях вынуждает провести грамотную реструктуризацию и добиться хотя бы небольшой рентабельности производства. Вмешательство государства (через субсидии, льготы, заказы и т.п.) или банков (отсрочки долгов) оказывают негативное воздействие на процесс реструктуризации.

Тщательный анализ процессов реструктуризации предприятий стран Восточной Европы позволяет нам делать выводы об ошибках и достижениях стран с переходной экономикой в этой области, использовать данный опыт на российских предприятиях, проводящих реструктуризацию.

Основные проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации можно свести в некую итоговую таблицу, обобщающую восточноевропейский опыт (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2

Проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации

Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России.

Таким образом, мы рассмотрели теоретические основы реструктуризации, ознакомились со всеми инструментами проведения процесса реструктуризации, которые мы будем применять в последующем разрешении поставленных задач и проблем, их особенностями, сложностью и разнообразием. В ходе анализа, мы рассмотрели такие важные теоретические аспекты, как : сущность реструктуризации, ее направления и виды, техника ее проведения. Также мы ознакомились с особенностями стоимостного подхода к реструктуризации и зарубежным опытом реструктуризации.

Глава 2. Описание деятельности компании ЗАО «Жилищный капитал»

Анализ внутренней среды ЗАО «Жилищный капитал»

Краткое описание Группы компаний

Группа компаний «Жилищный капитал» работает на рынке недвижимости с 1997 года и является крупным участником инвестиционно-риэлтерского рынка Московского региона, со специализацией в сегменте жилья экономического и бизнес классов. Одним из конкурентных преимуществ Группы компаний «Жилищный капитал» является то, что Группа оказывает весь комплекс услуг на рынке недвижимости, включая осуществление функций инвестора, заказчика строительства, риэлтерские услуги, услуги по оформлению прав собственности, консультации по ипотечным программам, согласование перепланировок, ремонт, дизайн и декорирование помещений, эксплуатацию и техническое обслуживание зданий, подрядные и строительно-монтажные работы. С 2003 по 2006 гг. Группой инвестировано в строительство 203 142 кв.м. жилья, в том числе в Москве – 96 656 кв.м., Московской области – 99 014 кв.м., Сочи – 8 159 кв.м. До конца 2006 г. Группа компаний планирует инвестировать в строительство 66 465 кв. м. жилья, или на 39% больше чем в 2005г. и 2006 г. В октябре 2006 г. планы Группы по инвестированию строительства жилья в 2006 г. выполнены на 88,2%. В 2007 г. Группой планируется осуществить инвестирование в строительство 138 391 кв. м. жилья (см. рис.2.1).

 Скачать реферат