Реорганизация предприятия

• сильная государственная власть и политическая воля, поддерживающие единые правила игры для всех без исключения;

• совершенствование налоговой системы – для стимулирования эффективного и честного хозяйствования;

• наличие сильной правоохранительной системы – для нейтрализации криминальных групп;

• совершенствование правового механизма – для ограждения экономической (и судебной) сферы от политического влияния;

• либерализация сферы трудовых отношений и опять же сильная власть – для недопущения социального шантажа.

Основные положения концепции реструктуризации

Реструктуризация – деятельность, исходными посылами которой являются цели и стратегия предприятия. Для предприятия, действующего в рыночных условиях, основная цель – удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение эффективности и оптимизация налогообложения.

Начинать процесс реструктурирования следует с разработки общей стратегической цели (миссии) и стратегической концепции компании.

Разрабатываемая стратегия должна соответствовать общей стратегической концепции компании.

Прежде чем сформулировать стратегию компании, необходимо разработать стратегию каждого подразделения в ее составе (как если бы они являлись отдельными компаниями).

При этом необходимо определить степень взаимозависимости основных подразделений компании с другими ее подразделениями.

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций).

В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:

1. Модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия.

2. Существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия.

3. Качественное изменение взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы.

При их решении предприятия сталкиваются с целым рядом трудностей объективного и субъективного характера:

• отсутствие социально востребованных бизнес-идей;

• необходимость осуществления большого объема предварительной исследовательской и аналитической работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;

• необходимость тщательной ревизии всего многообразия ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия;

• преодоление разрывов в хозяйственных связях, в том числе между структурными подразделениями самого предприятия;

• необходимость выхода на новый уровень кооперации и взаимодействия с поставщиками, кредиторами, органами власти и обществом в целом;

• необходимость учета многосторонних, подчас противоречивых интересов всех участников реструктуризации;

• неочевидность результатов в современных экономических условиях вследствие многофакторного проявления проблем предприятий.

Понимая природу этих трудностей, можно говорить о том, что изменение системы управления и качественного состава персонала предприятия является наиболее перспективным направлением при разработке планов реструктуризации. Именно от руководителей и специалистов напрямую зависит как успех преобразований на предприятии, так и в конечном итоге его реальное благосостояние. И здесь просто необходимы умение и воля, чтобы отказаться от старого в пользу нового, обеспечить разумный компромисс между краткосрочным и долгосрочным, создать динамическое равновесие между немедленным получением прибыли и завоеванием устойчивой доли рынка.

Эффективность предпринимаемых действий во многом обусловлена логикой построения и качеством системы управления бизнесом в целом:

• Управление – это выработка и реализация решений.

• Состояние бизнеса – это результат наших решений.

• Прибыли и убытки высоки настолько, насколько хороши наши решения.

• Решения хороши настолько, насколько хороши процессы их подготовки и принятия.

• Процессы хороши настолько, насколько хорошо они спроектированы.

• Реализация решений зависит от квалификации людей и их заинтересованности в успешности бизнеса.

Принятие решений в условиях нестабильности экономической среды требует качественно новых подходов к сбору и анализу информации. Информация о внешнем мире становится все более важной для поиска новых рыночных ниш и своего покупателя. Достоверная картина о положении дел внутри предприятия позволяет эффективно оперировать ресурсами и издержками, направляя их на создание конкурентоспособной продукции и услуг, востребованных обществом.

Для решения подобных задач, особенно в условиях определенной обстановки, требуется переход к прогностическому моделированию и сценарному анализу, применение экспертных систем и моделей поддержки принятия решений, внедрение прогрессивных информационных технологий. В связи с этим возникает потребность в управленцах и специалистах принципиально новых квалификации и мировоззрения.

В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи:

• производится оценка ситуации и своих возможностей;

• ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа реструктуризации;

• эта программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим управлением.

Возможен такой способ реструктуризации предприятия, который предусматривает усложнение и развитие процесса на каждом следующем этапе.

Например: 1 э т а п. Обдумывание общеизвестных шагов, осознание простых истин: деятельность должна быть целенаправленной; деньги появляются только от продажи продукта, и их надо уметь считать.

2 э т а п. Принимаются решения, лежащие на поверхности: проводятся аудит и сокращение затрат, создается новый продукт, под него перестраивается производство; управленческий учет обеспечивает реальное бюджетирование продуктов и бизнеса. Появляется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительно на основе маркетинговых оценок (что "берут" покупатели), то теперь, считая затраты и доходы по продукту (маржинальную прибыль), принимают решения также исходя из того, что выгодно производить предприятию.

3 э т а п. На базе новых оценок проводится первичная реструктуризация (сокращаются лишние производства и запускаются новые).

4 э т а п. Экстенсивные факторы развития исчерпаны, внедряется интегрированная функциональная система управления – бюджетирование в полном объеме (финансы); расчет себестоимости по продуктам, цехам и регионам, выбор модели хозрасчета (экономики); интегрированный учет по всему предприятию, вместо автоматизации локальных участков – автоматизация всех функциональных подсистем, связанных между собой.

5 э т а п. Дивизионализация (реструктурирование основного производства); внедрение прожект-менеджмента; стратегическое планирование; переход к сетевой логистике (выбор крупного дистрибьютора или создание собственной дистрибьюторской сети).

6 э т а п. Переход к реинжинирингу бизнес-процессов1.

1 РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ (Business Process Reengineering) – метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных ее организационных единиц. Подразумевает создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности предприятия. Применяемые методы характеризуются радикальным характером преобразований, перестройкой бизнес-процессов как бы с чистого листа, единовременностью осуществления преобразований, применением продвинутых информационных технологий, высоким риском проводимых изменений.

 Скачать реферат