Структура бизнес-плана в организации культуры

Бизнес-план обязательно должен включать детальный финансовый план. Он должен содержать в себе оценки прибыли и убытков, анализ состояния наличности. Прогноз прибылей и убытков - документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели:

* доходы от продажи,

* .издержки производства,

* суммарную прибыль,

* общепроизводственные расходы,

* чистую прибыль.

В финансовый план или бюджет коммерческого проекта должны входить маркетинговый и производственный планы, поскольку детальный финансовый план - это только количественное выражение маркетинговых и производственных планов. Он поможет руководителю проекта и инвестору убедиться, насколько маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот. Маркетинговый план содержат прогноз продаж и смету доходов от предполагаемых продаж новой продукции, а также смету расходов, которые предстоит сделать для создания и распространения этой продукции. Наряду с прогнозами должны быть приведены предпосылки, на которых эти прогнозы основаны. Естественно, что все предпосылки должны проистекать из сделанного ранее (см. выше) анализа рынка и рыночной конъюнктуры. Производственный план, включает в себя расчет стоимости производства товаров и услуг. Этот план дает как самой организации, так и ее партнерам представление об уровне предстоящих накладных расходов. Объединенные вместе, эти планы называются бюджетом.

Бюджет включает в себя:

* прогноз продаж;

* смета доходов от распространения новой продукции на культурном рынке;

* прогноз движения денежных средств;

* смета расходов на создание и распространение новой продукции;

* прогноз баланса;

Доходы и убытки культурной организации начинаются с началом сбыта, потому логично построение бюджета начинать с прогноза продаж. Но чтобы составить вышеуказанные сметы и получить реальный прогноз, нужна оценка реальных объемов продаж. Поскольку в первой части бизнес-плана были сделаны оценка уже существующей продукции и анализ уже существующего рынка, то на вопрос, каким был уровень сбыта (объем продаж) за прошлый год, ответить легко. Это поможет определить объем и спектр продукции, создание которого предусматривается проектом организации. На этом этапе необходимо оценить, сколько реально организация сможет продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях своей деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который она намерена установить, а главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем. Только после того как организация сделает общий прогноз своих продаж, она может оценить предполагаемую стоимость новой продукции.

Понятно, что для определения предполагаемых затрат и определения стоимости важно определить себестоимость новой продукции. Себестоимость, как и прочие категории, зависит от типа проекта и вида деятельности культурной организации. В сфере услуг организация нанимает работников и себестоимость услуг представляет собой стоимость труда служащих, необходимого для обслуживания клиентов. Часто в работе (например, при продаже туристских путевок) используются услуги других партнеров (гостиниц, ресторанов и пр.). Стоимость этих услуг также должна быть включена в себестоимость.

Музей-усадьба “Ясная Поляна” формирует турпакеты, включающие услуги гостиницы и ресторана. Таким образом себестоимость турпакета включает в себя ту цену, по которой партнер продает свой продукт.

Имея обоснованный базовый прогноз движения новой продукции на уже освоенном сегменте культурного рынка, бизнес-план должен иметь описание поиска возможностей расширения круга существующих потребителей. Здесь возможны несколько вариантов:

* выход на новый сегмент рынок, что потребует увеличения количества агентов и определение уровня рекламы;

* производство и продажа новых услуг, что потребует анализа мнения экспертов или торговых агентов;

Смета расходов должна включать в себя расходы на проведение продаж (на торговых агентов, рекламу и тому подобное). Она должна основываться также на конкретной основе, например, на оценке деятельности торговых агентов. Должен быть определен размер вознаграждения агентам за распространение продукции организации.

Например, большинство туристских фирм предлагают своим агентам, как физическим, так и юридическим лицам, определенный процент от каждой проданной путевки.

Если проект некоммерческий, то и маркетинговый и производственный планы, в силу специфики проекта, могут вообще не иметь доходной части, то есть в смете отсутствуют такие статьи как доход и убытки. Смета некоммерческого проекта, хотя и предполагает, как правило некую выручку (например, выручка от продажи буклетов выставки или от продажи права на съемку фестиваля), эту выручку нельзя назвать доходом, поскольку, во-первых, расходы на воплощение проекта неизмеримо выше, а во-вторых, получение выручки не являлось целью проекта. Можно сказать, что смета некоммерческого проекта - это смета расходов и только.

В связи с этим оценка удачности проекта, производится не путем финансовых подсчетов (определения баланса), а путем оценки ценностности, которая оправдывает, либо не оправдывает те затраты, которые были осуществлены организацией для реализации проекта. Поскольку партнером некоммерческого проекта культурной организации, как правило, являются грантодатель, на средства которого реализуется проект, то именно он (как уже говорилось в соответствии с целями и задачами своей деятельности) является главным оценщиком эффективности исполнения проекта. Поэтому бизнес-план такого проекта, как уже говорилось, должен включать в себя описание культурных последствий воплощения проекта в жизнь и его творческих результатов, а его бюджет включает только оценку расходов, необходимых для достижения цели. В данном случае бюджет некоммерческого проекта будет включать в себя только смету расходов (например, на приобретение оборудования или накладные расходы).

Бюджетный контроль и его влияние на цели и стратегию проекта

Культурная организация определив цели, составив планы и бюджет, может рассчитывать на то что проект начинает успешно воплощаться в жизнь. Такая деятельность должна быть управляема. Первым шаг в управлении заключается в сравнении реального положения дел с бюджетным прогнозом. Контроль над бюджетом проходит через три последовательных шага:

Первый шаг - это сравнивание существующих обстоятельств с уже составленным бюджетом. В однажды составленном и согласованном бюджете сформулировано то, что культурная организация хочет получить в процессе воплощения того или иного проекта. В процессе этого воплощения необходимо отслеживать, что случается в действительности, и сравнивать это с бюджетом. Там где бюджетный прогноз и реальность не отличаются друг от друга нет поводов для беспокойства. там, где существует различие между ними, культурная организация должна определить , почему оно появилось, и что необходимо сделать - корректировать ситуацию или корректировать бюджет;

 Скачать реферат