Структура бизнес-плана в организации культуры

Это особенно ярко проявляется на примере ряда провинциальных краеведческих музеев или компаний, отколовшихся от некогда единой системы обслуживания “Турист”. Так акционерное общество “Тулатурист” до сих пор предлагает на рынок экскурсии, составленные еще в 70-е годы, что, естественно, не вызывает интереса потенциальных посетителей региона.

С этой точки зрения огромным преимуществом организации является наличие у нее сбалансированного ассортимента различной продукции, где одни ее виды являются источником финансирования разработки других видов. Это важно, если учесть, что инвесторы редко прибегают к сотрудничеству с организацией, специализирующейся на единственном виде продукции, не имея при этом доказательств его совершенствования в будущем. Это правило также верно при составлении некоммерческого проекта. Если грантодатель не увеоен, что организация сможет найти источники финансирования того или иного мероприятия в будущем, он скорее всего откажет в предоставлении гранта и в первый раз.

Например, Институт “Открытое Общество” предоставляя Ассоциации музейных работников деньги на открытие и содержание Ресурсного Центра, сразу оговаривает, что спустя год или два Ассоциация должна финансировать деятельность Ресурсного Центра самостоятельно или из других источников.

Бизнес-план должен перечислять имеющиеся у организации патенты или авторские права, а также виды лицензий на все виды деятельности, особенно если продукция, создание которой предусмотрено проектом, требует лицензирования. Упоминания видов деятельности в учредительных документах при отсутствии лицензии совершенно недопустимо и скорее всего отпугнет потенциального инвестора.

Анализ существующего культурного рынка

Следующий параграф бизнес-плана, посвященный текущей ситуации, содержит описание культурного рынка, на котором организация культуры уже распространяет (возмездно или безвозмездно) товары, услуги или нематериальные ценности (продукцию). В принципе описание культурного рынка содержится уже в описании основных направлений деятельности, поэтому основная сложность это описание сегментов культурного рынка, его размера и роста, оценочной доли организации культуры на рынке, особых характеристик рынка, если таковые имеются. Важно четко определить рыночные сегменты в рамках которых функционирует организация культуры. Оценки размеров культурного рынка, его роста, доли на нем организации культуры должны базироваться на специфическом рыночном сегменте, а не на каком-то более широком определении культурного рынка.

Музей-усадьба “Ясная Поляна” занимается издательской и туристской деятельностью. Создавая различную продукцию, музей продвигает ее на различных сегментах культурного рынка, со своим потребителем. Определив этот сегмент, бизнес-план должен содержать описание клиентуры внутри этого сегмента и еще раз убедить потенциального инвестора в уникальности и своеобразии существующей продукции и в том, что ей обеспечен готовый рынок. Для издательской деятельности - эта уникальность заключается в возможностях создавать продукцию высококачественного полиграфического исполнения. Для туристской деятельности - возможность создания экологических туров на базе заповедных территорий музея.

Таким образом от описания рыночных сегментов бизнес-план переходит к описанию своего потребителя в рамках этих сегментов. Клиентура или потребитель продукции могут быть объединены в несколько категорий по региональному признаку, по религиозной и культурной принадлежности, по социальному статусу и пр. Без четкого категориального анализа своей клиентуры, а также без понимания запросов своих клиентов организация культуры не сможет оценить слабые и сильные стороны существующего продукта и тем более не сможет продвинуть на рынок новый, создание которого предполагает проект.

Создание отдела туризма и внешних связей в музее-усадьбе “Ясная Поляна” имело результатом создание туров для школьников. При этом при подготовке туров учитывались такие привлекательные для этой категории потребителей характеристики, как низкая цена, возможность посетить несколько объектов культурного наследия, возможность питания и проживания. Рост продаж по итогам 1998 по сравнению с 1997 составил 120 %.

Следующим шагом музея-усадьбы “Ясная Поляна” стало создание турпакетов на экологические туры по заповеднику. Несмотря на низкие и конкурентоспособные цены, не удалось продать ни одной путевки, так как потенциальный клиент подобного рода туров ориентируется на высокий уровень качества обслуживания (комфортабельные гостиничные номера, комната отдыха, индивидуальный подход и т.п.), а не на низкие цены. Ошибка заключалась в том, что опыт обслуживания категории школьников, не претендующих на высокий сервис обслуживания, а ориентирующихся на низкий уровень цен, был автоматически перенесен на потребителей совершенно другого рода туристских услуг. То есть при формировании пакета туристских услуг в данном случае изучение потребностей потенциальных клиентов явно было неполным.

Естественно, что при анализе рынка руководитель проекта соберет информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. А это тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы потенциальный инвестор мог оценить полноту представления руководителя проекта о рыночной конъюнктуре и продуманность самого проекта. Здесь очень важно удержаться от приукрашивания действительности, поскольку лучше оценивать конкурентов предельно трезво, указывая те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках их продукции, которые открывают для продукции, создание которой предусмотрено проектом, реальный шанс добиться успеха. Описывая конкурентов руководитель проекта должен ответить на вопросы:

* кто является крупнейшим производителем аналогичной продукции?

* основные характеристики, уровень качества, дизайн продукции конкурентов и мнение покупателей об этой продукции;

* какой уровень цен на продукцию конкурентов и какова их ценовая политика?

* много ли внимания и средств этот производитель уделяет рекламе?

Оценка финансовых ресурсов

Финансовые ресурсы организации культуры складываются из нескольких источников. Для объектов национального культурного достояния основным источником являются поступления из государственного (федерального и субъектов РФ) и местных бюджетов. Концентрируемые в бюджетах денежные фонды на поддержание и развитие культуры используются для решения общих задач соответствующей территории и расположенных на ней организаций культуры. Средства бюджетной системы в основном образуются за счет налогов и других обязательных платежей юридических и физических лиц. Кроме того для нужд культуры существуют внебюджетные целевые государственные и муниципальные (местные) денежные фонды,создаваемые соответствующими представительными или исполнительными органами государственной власти и местного самоуправления. Это новое, появившееся с конца 90-х годов, звено финансовой системы, при создании которого использован зарубежный опыт. Однако, в связи с недостаточностью средств в бюджетной системе (бюджетным дефицитом), распыленностью государственных средств по многочисленным фондам, фактами неэффективного использования средств этими фондами начала проводиться политика включения их (консолидация) в бюджет. Наконец, третья составляющая финансовых ресурсов - это финансы самой организации культуры как обособленный денежный фонд, находящийся в его распоряжении и используемый ею для выполнения своих функций и задач. Это звено подразделяется на финансы коммерческих и некоммерческих организаций культуры (ст. 50 ГК РФ).

 Скачать реферат