Структура бизнес-плана в организации культуры

ВВЕДЕНИЕ

Организации культуры делятся на коммерческие и некоммерческие. В соответствии с этим делением, их деятельность подчиняется различным нормам и регулируется соответствующим законодательством. Поскольку тема, связанная с проектированием в организациях культуры достаточно глубока, в предлагаемом эссе мы решили остановиться на составлении проекта в некоммерческой организации культуры. Проект, разрабатываемый некоммерческой организацией культуры, может быть как коммерческим (направленным на получение прибыли), так и некоммерческим (рассчитанным на создание той или иной общественно и культурно значимой ценности). И в том и в другом случае проект требует четко сформулированной цели, стратегии по ее достижению и определения задач. Все это должно быть зафиксировано в бизнес-плане, структуру которого, мы и попытаемся определить в данной работе. Поскольку оба типа проектов имеют свою четко выраженную специфику, для автора представляло определенную сложность рассматривать единую структуру бизнес-плана, учитывая при этом специфику каждого из видов проекта. Точкой схода при рассмотрении бизнес-плана коммерческого и некоммерческого проектов организации культуры было то, что любой проект соответствует основным видам деятельности организации, оговоренным в ее учредительных документах (Устав).

ОЦЕНКА ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ РЕСУРСОВ

Определение основных направлений деятельности

Описанию самого проекта при его составлении должно предшествовать формулирование основных направлений деятельности организации культуры. Формулировка основных направлений деятельности должна быть, с одной стороны, достаточно узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой стороны - охватывающей весьма широкую область, чтобы дать возможность организации реализовывать свой потенциал.

Например, устав музея-усадьбы “Ясная Поляна”, с одной стороны декларирует в качестве основного вида своей деятельности - “сохранение и пропаганду мемориального наследия, связанного с жизнью и творчеством Л.Н. Толстого”, а с другой стороны считает сферой компетенции музея издательскую, туристскую, образовательную и даже строительно-реставрационную деятельность, объединенных под общим названием просветительской деятельности.

Подобная формулировка включает в себя два тесно переплетенных между собой элемента:

· определение конкретного вида деятельности (издательская, туристская и пр.);

· образ, к которому стремится музей (просветительская функция, на основе мемориального наследия Л. Н. Толстого);

В рамках этих широко сформулированных направлений деятельности существует постоянная возможность для различных форм проектирования своей деятельности. Коммерческие проекты в этой ситуации обосновываются теми видами деятельности, которые сформулированы конкретно (издательская, строительно-реставрационная, туристская). Некоммерческие проекты (проведение выставки, фестиваля, научных чтений или издание художественного журнала) получают свое оправдание в более широких формулировках основных видов деятельности (просветительская миссия, внедрение новых гуманитарных технологий, сохранение культурного наследия, создание новых ценностей). Если коммерческие проекты, как правило, результатом деятельности (целью) видят создание нового товара или услуги, а полем деятельности называют рынок, то цель некоммерческих проектов - создание новой ценности в определенной культурной среде. Для того, чтобы терминологически объединить результаты и поле деятельности коммерческих и некоммерческих проектов, автор предлагает использовать понятия продукции и культурного рынка.

Анализ перспективности идеи

(SWOT-анализ)

SWOT - аббревиатура английских слов: Strength - сила, Weakness - слабость, Oportunitiеs - возможности, Troubles - опасности. Этот анализ также называют ситуационным анализом.

Сильные и слабые стороны идеи - это те характеристики идеи, которые могут быть проконтролированы организацией, на которые она может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени. Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:

· организационные (организационно-правовая форма, наличие помещений собственных или арндованных);

· маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент; конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной);

· технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);

· финансовые (наличие собственных средств); - кадровые (навыки и профессио-нальные недостатки, насколько идея отвечает идеям, знаниям и умениям предпринимателя);

Возможности и опасности - это те характеристики, которые находятся вне контроля организации и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:

· экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);

· политическая среда;

· социально-культурная среда;

· технологическая среда;

· демографическая среда.

Оценка существующей продукции

В случае составления коммерческого проекта на создание нового продукта или на совершенствование существующего (например, развитие туристской инфраструктуры в музее), в бизнес-плане руководитель должен прежде четко определить и обозначить характеристики уже существующего продукта организации культуры. Важно знать, что в настоящий момент продает организация, кому продает и почему люди это покупают. Когда организация культуры продает, например, туристскую путевку, потенциальные клиенты покупают не просто набор услуг, но “совокупность определенных преимуществ для разрешения своих проблем”[1]. Эта совокупность преимуществ включает в себя четыре элемента (маркетинговый комплекс):

* характеристики самого продукта;

* его цену;

* поощрение спроса на данный продукт;

* место его реализации;

В описании необходимо ответить на вопрос, какой из вышеуказанных элементов маркетингового комплекса является важным для покупателя. Для руководителя проекта очень важно понять, что при описании существующей продукции ключевое значение имеют ее преимущества для потребителя, а не технические характеристики. Однако, в этом параграфе все же важно показать некоторые аспекты технологий, используемых для производства продукции, хотя описание технологических ресурсов лучше вынести в отдельный блок.

В этой части бизнес-плана хорошо также отметить, чем организация культуры и ее продукт отличается от своих конкурентов, в чем уникальность или отличительные особенности существующего продукта. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей.

Необходимо также проанализировать, не устаревает ли продукция или услуги организации культуры морально, и определить политику по их обновлению и усовершенствованию.

 Скачать реферат