Стратегия конкурентных преимуществ

Картина конкурентного преимущества или недостатков будет неполной, если мы только узнаем, что компания имеет сильную конкурентную позицию, благодаря обеспечению потребителей более высокой потребительской ценностью или более низкими издержками на доставку этой ценности. Для того чтобы данная информация обладала практической ценностью, нам необходимо уточнить источники формирования конкурентных преимуществ.

Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки зрения возможности их дальнейшего использования и поддержания при формировании и развитии конкурентной стратегии. При этом выделяют базовые и созданные источники конкурентных преимуществ. Базовые источники – преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко либо получить, либо обесценить. Также на нижних ступенях иерархии находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштаба от применения технологий, оборудования или методов, имитированных у фирм-конкурентов. Как правило, базовые источники сохраняют свою важность в добывающих отраслях и в отраслях, где требования к технологии и навыкам рабочих невелики, а применяемая технология широко распространена.

Таким обратом, создание и поддержание конкурентных преимуществ

Стратегический фактор конкурентного преимущества – конкретный компонент внешней или внутренней среды предприятия, по которому оно может превзойти конкурирующие компании после выполнения в ближайшей перспективе определенных условий или действий, обуславливающих превосходство анализируемого компонента предприятия по сравнению с конкурирующими компаниями.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ составляющих элементов внешней среды, с которыми предприятие находится и непосредственном взаимодействии, при этом предприятие может оказывать существенное влияние на характер такого взаимодействия, активно участвуя в формировании дополнительных возможностей и предотвращая будущие угрозы.

Анализ конкурентов как компоненты непосредственного окружения компании также является важным, поскольку позволяет [48, 143 c.]:

Данный анализ должен проводиться по принципу «сегмент за сегментом» с использованием методологии бенчмаркинга, только в этом случае возможно приобрести специальные знания, необходимые для формирования и усиления собственных конкурентных преимуществ.

Однако ни одна компания не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара (продукции, работ, услуг) и средствам его рыночного продвижения. Необходимым является выбор приоритетов и разработка стратегии, в наибольшей степени соответствующая тенденциям развития конкурентной ситуации в отрасли и наибольшим образом усиливающая сильные стороны деятельности компании.

Лидерство но издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Следование данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, жесткий контроль над операционными расходами и управление тотальным качеством.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функциональные пространства компании и включают следующие основные элементы: НИОКР, маркетинг, производство, финансы.

Маркетинговая стратегия определяет подходящие продукты, услуги и рынки, которым они могут быть предложены, определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, формирования товарной и ценовой политики, управления продажами).

Производственная стратегия сосредоточена на определении необходимых производственных мощностей, размещении производственного оборудования, основных элементах процесса производства, распределении заказов. Важнейшими аспектами производственной стратегии являются:

Финансовая стратегия несет ответственность за определение финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, распределение и контроль финансовых потоков.

Конкурентное поведение предприятий на товарном рынке зависят не только от занимаемых ими рыночных позиций и уровня конкурентоспособности, но и от мотивов поведения, которыми руководствуются лица, принимающие управленческие решения. В российской действительности, когда конкурентная борьба приобретает различные формы, поскольку порой осуществляется и недозволенными средствами, учет экономических факторов имеет особую актуальность.

Экономическая природа мотивов хозяйствования обусловлена финансовым положением предприятия и намерением лиц, принимающих стратегические решения, добиться сохранения или улучшения финансового положения, а также стремлением к обеспечению определенного имиджа предприятия в глазах потребителей. По признаку социальной природы мотивов подразделяют: мотивы соперничества и мотивы сотрудничества (рис. 1.3) [34, 243 c.]

Рис. 1.3 Классификация мотивов хозяйствования

Мотивы сотрудничество разделяют на критерии;

Мотиву соперничества, подразделяют на критерии;

Вместе с тем, в настоящее время внешняя среда предприятия отличается высокой подвижностью и неопределенностью. Для удержания рыночной позиции предприятия и оперативного принятия стратегических, решений в этих условиях необходимо осуществлять постоянный мониторинг за действиями и намерениями конкурентов. В этих условиях наиболее широкое распространение получила концепция стратегического маневрирования, предложенная М. Портером. По его мнению, маневрирование используется для того, чтобы подать соперникам сигнал о том, что «худой мир лучше доброй ссоры». Вместе с тем, перечисляемое М. Портером меры и контрмеры адресованы преимущественно фирмам, которые закрепились на выгодных для них позициях и стремятся к сохранению равновесия, т.е. которого они извлекают значительные выгоды.

Принципы конкурентного поведения, выработанные на основе теории и практики ведения войн, заключаются в достижении преимуществ перед конкурентами по следующим направлениям:

Первый принцип – концентрация ресурсов на определенном направлении – там, где они принесут наибольший эффект целесообразно использовать в условиях ограниченности ресурсов предприятии. В одних случаях предприятию необходимо следовать за лидером, в других – направить ресурсы на обнаруженные слабые места в позиции лидеров, в-третьих, – сосредоточить ресурсы на наиболее прибыльных сегментах рынка.

Второй принцип – перехватывание инициативы заключается в активных действиях, а не в реагировании на изменение условий внешней среды.

Четвертый принцип – обеспечение гибкого планирования, чтобы предвидеть изменение условий внешней среды и действий конкурентов.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А.Олливье, А.Дайана и Р.Урсе, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам. Это [30, 256 c.]:

 Скачать реферат