Стратегия конкурентных преимуществ

Обозначим следующие силы Портера:

II. Соперничество существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли, в торой ведет хозяйственную деятельность ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» очень высокая, это складывается из-за:

III. Возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.

IV. Давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

V. Угроза появления заменяющих товаров (работ, услуг). Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. У продукции ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» заменители на рынке отсутствуют.

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сделать вывод,

………………Проанализируем конкурентов ЗАО «Тюменский машиностроительный

следующей таблице 2.6:

Таблица 2.6

Анализ конкурентов ЗАО «Тюменский машиностроительный завод»

Из таблицы видно, что предприятия имеют различные позиции на

Наиболее сильными конкурентами ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» в отрасли являются следующие предприятия:

В ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов:

Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

В процессе стратегического анализа по выделенным ключевым факторам успеха отрасли разрабатываем мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

Анализируется работа предприятия, накладывается работа конкурентов и определяется местоположение предприятия по отношению к рынку. Проанализируем местоположение и конкурентные преимущества ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» по отношению к основным конкурентам и соответствующие результаты представим на следующем рис. 2.2:

Качество продукции

Ценовой фактор

Рис. 2.2 Позиционирование ЗАО «Тюменский машиностроительный завод»

Продуктом сегментации рынка, соответственно сегмента, является всесторонние знания о нем и стратегия маркетингового воздействия.

Процесс сегментирования рынка проводим в два этапа:

Выявление сегментов базируется на тех взаимоотношениях, которые строятся между участниками рынка и факторов, которые влияют на деятельность этой группы. На базе опроса определяется вид деятельности, который является основным потребителем данного продукта.

Выбор сегментов для обслуживания, производится путем определения ряда критериев и их определенной комбинацией.

Типовыми критериями привлекательности являются:

Для расчета комплексной оценки привлекательности сегментов используют механизм, схожий с вычислением конкурентоспособности. Однако есть ряд отличий. Поскольку привлекательность сегмента не зависит от стабильности положения на нем предприятия, то она не оценивается для конкурентов. Кроме того, все сегменты оцениваются по единой системе критериев. Таким образом, обеспечивается наибольшая непредвзятость по отношению к ним.

завод» и соответствующие результаты представим в следующей таблице 2.7:

Таблица 2.7

Критериальная оценка сегментов потребителей

Для наглядного отображения результатов подобного анализа используют 2-мерный график, оси которого соответствуют избранным критериям, а сегменты отображаются кружками. График по каждой из осей делят на несколько зон. В зависимости от зоны попадания сегмента к нему применяют определенную стратегию. Подобные графики, разбитые на несколько зон, называют матрицей. Размером кружка отображают дополнительные характеристики сегмента (долю приходящегося на него оборота компании, прибыль и т.п.), которые получаются на этапе анализа доходности и прибыльности, с которых начинается аудит маркетинга.

Directional Policy Matrix (DPM) (рис. 2.3):

Рис. 2.3 Матричная модель DPM ЗАО «Тюменский машиностроительный завод»

На основании этих данных определяется стратегия разработки сегмента. Наиболее приемлемой для ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» является стратегия к диверсификации – обслуживание выбранных сегментов с учетом их ранжирования по степени важности для предприятия.

На основании всестороннего изучения рыночной ситуации, приведенной

(таблица 2.8). Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

 Скачать реферат