Совершенствование видов и форм стимулирования труда

Как видно из таблицы 2.10 за период с 2005 по 2007 год численность сотрудников увеличилась на 10% и составила 1650 человек. Прежде всего это связано с развитием организации открытием новых филиалов. Более наглядное отображение изменения численности за три предыдущих года можно увидеть на рисунке. 9.

Рисунок 9 - Изменение численности персонала в ООО «Надежда»

Используя данные, приведенные в таблице 5, можно сделать вывод о том, что половая структура персонала практически не менялась на протяжении рассматриваемого периода (рисунок 10).

Рисунок 10 - Структура персонала в ООО «Надежда» в 2005-2007 годах

(по полу)

Возрастная же структура немного изменялась. Но в целом относительное соотношение долей остается постоянным, можно лишь выявить изменения в рамках каждой группы (рисунок 11).

Рисунок 11 - Возрастная структура персонала в ООО «Надежда» в 2005-2007 годах

Согласно данным, в 2006 году увеличилась та часть персонала, которая относится к возрастной группе 18-25 лет. Это связано с тем, что основной прирост численности в это время был за счет молодых специалистов – выпускников ВУЗов. В 2007 году заметно увеличение, произошедшее в средней возрастной группе 36-45 лет по сравнению с двумя предыдущими годами. В основном, это обусловлено тем, что ранее и давно работающие сотрудники переходят в другую возрастную группу.

По образованию, безусловно, превалирующее большинство – это сотрудники, имеющие высшее образование. За рассматриваемый период заметно увеличение численности сотрудников с высшим и средне-специальным образование и уменьшение группы сотрудников, имеющих среднее образование и неоконченое высшее. Это связано с тем, что та часть сотрудников, которые в 2005 году являлись студентами, в 2007 году уже защитили дипломы. Наглядно эти изменения видны на рисунке 12.

Рисунок 12 - Структура персонала в ООО «Надежда» в 2005-2007 годах (по образованию)

В настоящее время увеличение численности практически прекратилось, компания выходит на этап стабилизации, а этап интенсивного роста уже практически завершен.

В компании реализуются различные стимулирующие воздействия на сотрудников, которые носят как материальный, так и нематериальный характер.

Среди стимулирующих воздействий, используемых в компании, можно назвать:

− доставка работников до места работы на служебном автобусе;

− основная заработная плата;

− удобная организация питания сотрудников, дотация на питание (т.е. предоставление обедов по льготным ценам) и наличие собственной столовой;

− предоставление чистой питьевой воды (кулеры с горячей и холодной водой);

− предоставление спецодежды на рабочих местах;

− продажа по льготным ценам товаров компании (то есть фактически дотация на покупку одежды);

− ежегодное предоставление детям сотрудников новогодних подарков.

− предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских оздоровительных лагерях и санаториях за счет средств, ежемесячно перечисляемых в виде единого социального налога в Фонд социального страхования;

− проведение банкетов в день рождения компании, корпоративный Новый год;

− предоставление служебного автомобиля для решения производственных задач.

Эти стимулирующие воздействия имею место быть независимо от того, какие функциональные обязанности у сотрудника.

Для топ-менеджеров, руководителей отделов, менеджеров по продажам и системных администраторов предусмотрено:

− оплата мобильной связи в размере определенной суммы от всех расходов;

− компенсация расходов на бензин, ремонт и амортизацию личного автотранспорта.

По решению руководителей отделов предусмотрено также оформление подписки на периодическую литературу (журналы, газеты) тем, кому это необходимо для работы, а также возможность дополнительного обучения (участие в тренингах, семинарах, обучение, наставничество, консультирование).

Стоит отметить, что применяется также и система стимулов, не требующих инвестиций со стороны Компании. Это присвоение внутренних званий: «лучший менеджер компании», «лучший по профессии», а также поздравления со знаменательными датами – юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка и т.п. Это способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе и повышает эффективности работы за счет удовлетворения от осознания своей значимости руководством компании.

В Компании приняты следующие подходы к оплате труда:

− оклад плюс бонус по результатам выполнения плана – для менеджеров по продажам;

− оклад плюс сдельная часть – для складских работников, занятых комплектацией товара;

− оклад – для основного числа специалистов, чья оплата не зависит от результата выполненной работы, либо результат не может быть определен (бухгалтеры и экономисты).

В последнее время наблюдается некоторый рост заработной платы, который в меньшей степени затрагивает рабочие специальности, а в большей – руководящие должности. Кроме того, в 2007 году у специалистов заметно снижение роста заработной платы по сравнению с предыдущим годом. Если рассматривать приведенные данные по средней заработной плате и сравнивать их со средней заработной платой в городе и процентом инфляции, то можно сделать предварительный вывод о том, что заработная не играет особой мотивирующей роли в Компании.

Это предположение было проверено при помощи социологического опроса среди сотрудников в рамках анализа удовлетворенности работой. Для анализа удовлетворенности работой сотрудников Компании разработана анкета. Было проанкетировано 90 разных работников, отобранных случайным образом, включая сотрудников как офиса, так и склада. Руководители и топ-менеджеры в опросе не участвовали.

Респондентам было предложено ответить на 16 вопросов путем выбора варианта ответа, наиболее точно отражающего степень удовлетворенности тем или иным компонентом анкеты. (приложение А) Каждому из пяти вариантов ответа было присвоено количество баллов от 5 (совершенно удовлетворен) до 1 (совершенно неудовлетворен). При обработке анкеты был выведен средний балл по каждому компоненту, характеризующему степень удовлетворенности (приложение Б).

 Скачать реферат