Организация службы управления персоналом на предприятии

Молодежная группа “до 18 лет” характеризуется социальной и психологической незрелостью, частой сменой установок при профессиональном самоопределении ; возрастная группа “19-24 года” - окончательным самоопределением в выборе профессии; “25-29 лет” - стремлением к усвоению новых знаний и опыта, связанных с профессией. В любом случае молодежь более мобильна, чем другие возрастные группы, стремится к самоопределению в социальном и личностном статусе.

В возрасте от 30 до 50 лет люди стремятся достичь высот в профессиональном и должностном статусе. Сотрудники этой группы – наиболее активны и стабильны в своем выборе.

Возраст “50 – 54 года” у женщин и “55 - 59 лет” у мужчин – это период перехода к пенсионному возрасту, когда снижается физиологический статус. Однако именно в эти годы работник чувствует себя наиболее уверенно в своей профессии и стремится передать свои опыт и знания молодому поколению. Чаще всего наставниками назначают сотрудников именно этих возрастных групп.

Группа “старше 60 лет” имеет сниженный физиологический статус. Люди в этом возрасте чаще всего работают там, где не требуется физических усилий , например с документами или в научной сфере. Социологические опросы показывают , что пенсионеры в нашей стране работают в основном вынужденно, из-за низкого пенсионного обеспечения.

Увеличение или уменьшение численности той или иной возрастной группы дает возможность принимать своевременные решения по проведению нужных мероприятий.

Кроме того, необходимо выделение групп и по половым признакам , так как практика показывает , что мужчины мобильнее женщин , чаще меняют места работы, реже соглашаются на неблагоприятные условия труда и невысокую заработную плату.

УРОВЕНЬ ПОДГОТОВКИ.

Общие показатели образовательного уровня.

Общий показатель образовательного уровня – доля от общей численности персонала тех, кто имеют высшее образование или среднее профессиональное образование. Этот показатель интересен и по группам – руководителей, специалистов, рабочих. Следует учитывать содержание деятельности сотрудников этих категорий. К примеру , в науке необходим высокий уровень образования. Чем менее содержательна сфера труда (например: грузчик, уборщица) – тем предпочтительнее невысокий уровень образования. Сотрудники с высоким образовательным статусом имеют и более высокий уровень притязаний , а это приводит к неудовлетворенности и снижении мотивации при их занятости несодержательным, с интеллектуальной точки зрения, трудом.

Коэффициент образовательного уровня

К обр = 1 – N нс : S;

где К обр – коэффициент образовательного уровня;

Nнс - число работников, имеющих незаконченное среднее образование;

S - среднесписочная численность.

Снижение этого показателя от одного отчетного периода к другому говорит о снижении образовательного уровня персонала.

Коэффициент повышения квалификации.

К пк = N пк х 100 : S;

где К пк - коэффициент повышения квалификации;

N пк - число лиц, повысивших квалификацию;

S – среднесписочная численность.

Уровень квалификации работников.

У = N оитр : N итр;

где У – уровень квалификации работников;

N оитр - число инженерно-технических работников с высшим и с средне-специальным образованием ;

N итр - общее число инженерно-технических работников.

Этот показатель можно вычислить и по другим группам работников.

Что касается повышения квалификации, то она должна быть регулярной, т.к. уровень полученных во время учебы знаний с годами снижается (через 5 лет “остается” всего до 10%). При целенаправленном выделении средств на мероприятия по повышению квалификации персонала необходимо равномерное их распределение. Например, в организации 500 человек выполняют идентичную работу. Для постоянного поддержания знаний коллектива на должном уровне необходимо , чтобы 2/3 сотрудников (примерно 350 человек) повышали квалификацию, минимум, раз в 5 лет, т.е. достаточно переобучить 70 работников в год. Предположим, на повышение квалификации одного человека расходуется в среднем 10 000 рублей . Тогда в год на 70 сотрудников понадобится выделить 700 000 рублей.

ПОКАЗАТЕЛЬ ПОТЕРЬ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ.

Общие потери рабочего времени складываются из очередных, дополнительных, учебных отпусков, отпусков без сохранения заработной платы, пропусков по болезни, из-за прогулов по невыясненным причинам. Выразить общие потери рабочего времени можно в человеко-днях и человеко-часах. Например, итог подсчетов за отчетный период может выглядеть так: 2/24/192, что означает 2 – человека пропустили 24 дня, или 192 часа.

Можно подсчитать общий показатель средних потерь рабочего времени на одного сотрудника:

N = T : S,

где N – средние потери рабочего времени в человеко-часах на одного сотрудника;

T - общие потери рабочего времени по предприятию (подразделению);

S - среднесписочная численность предприятия (подразделения).

Чем выше общие потери рабочего времени в подразделении , тем менее эффективно оно работает. Относительно пропусков следует учесть, что по закону нормального распределения какое-либо явление , обнаружившее себя менее чем в 5% случаев, считается малозначимым. Поэтому в данной ситуации, если пропущено менее 5 % рабочего времени, не стоит применять санкции в адрес данного подразделения.

Используя показатели эффективности управления персоналом, можно спрогнозировать неблагоприятную ситуацию и вовремя организовать мероприятия, препятствующие развитию негативных факторов. Кроме того, показатели кадровой работы помогут и самим управленцам оценить свою деятельность.

В идеале: создаваемая нами служба персонала нашей компании – это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто “технических” задач, еще и за формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а следовательно, обеспечение высокой эффективности работы предприятия. Соответственно, с появлением на нашем предприятии службы персонала у нас появились гарантии того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих “болезней роста”, свойственным предприятиям, в которых служб по управлению персоналом нет или они созданы несвоевременно поздно.

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ

НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «СТРОЙИНДУСТРИЯ».

Общие рекомендации по решению проблемы создания эффективной службы персонала на данном предприятии.

В следствие того, что собственникам бизнеса стало понятно , что есть главное в управлении предприятием, а это – именно персонал (высокопрофессиональный и квалифицированный) намечен план мероприятий по созданию эффективной службы по управлению персоналом на предприятии, основными функциями которой будут:

- подбор, наем, формирование персонала организации для наилучшего достижения целей компании;

- развитие организационной структуры и морального климата предприятия; способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

- наилучшее использование потенциала каждого работника и его вознаграждение;

 Скачать реферат