Организация службы управления персоналом на предприятии

Зарабатывать

I квадрант II квадрант

Достижение Избегание

IV квадрант III квадрант

Получение

Мотивационные стратегии:

I квадрант – укреплять мотивацию путём стимулирования, внимательно слушать и смотреть, что предлагают сотрудники. К этому квадранту относятся самые эффективные сотрудники при грамотном стимулировании: метод кнута и пряника.

II квадрант – это та категория , которую обязательно ратировать, иметь им замену, как правило, отличаются низкой производительностью труда, способы их стимулирования различны, их надо разрабатывать с особой внимательностью.

III квадрант - эту категорию также необходимо ратировать, иметь адекватную замену, отличаются низкой производительностью труда, подходит исключительно жёсткое стимулирование (кнут). Это люди, разваливающие компанию, их активность деструктивна для фирмы . Чуть что , при малейшем их промахе от таких людей стараются избавиться , дабы не потерпеть более серьезные убытки – увольнять. (Как правило, таких в компании около 10%, это люмпенизированные работники, которые придерживаются правила - «не хочу зарабатывать, хочу получать»).

IV квадрант – К этой категории относятся самые выгодные сотрудники для компании, это та категория людей (“старой закалки”) , которые не умеют плохо работать, очень ответственны к выполнению поручений, отзывчивы к нематериальному стимулированию, но не везде можно найти им применение, очень хорошие исполнители и не более.

Г. Форд: «Мы организовали хороший бизнес. Но есть люди, которые знают его лучше нас. Это те, кто научился воровать (в том числе, рабочее время). К ним надо относится с большим вниманием. Не показывайте, что вычислили его. Закройте дырочку, через которую он уносит. И следите за ним: он будет искать и найдёт следующую. Решение в таком тяжелом случае принимает руководитель. Случай тяжелый , потому что как раз чаще всего такими “болезнями” страдают руководящие сотрудники предприятия, которые уже много лет у руля.

Статистика гласит, что: 20% людей работают хорошо всегда, 15% - всегда работают плохо. Около 65% людей - нуждаются в материальном и не материальном стимулировании для повышения производительности их труда, следовательно извлечения прибыли из деятельности этих людей для компании, от того как будет построена система мотивации в компании зависит какую пользу общему делу принесут эти 65% .

Согласно социологическим сследованиям соотношения минимальной и максимальной зарплаты в Швеции и Японии – 1:3, 1:4; в Западной Европе 10-15:1, в слаборазвитых странах 20-30:1.

Управление мотивацией в компаниях модно сравнить с использованием живой воды в сказках. В мире бизнеса в качестве этого волшебного средства выступает заинтересованность людей в достижении поставленных целей, их удовлетворенность работой и осмысленное выполнение своих обязанностей. Глубокое понимание содержания этих факторов и умелое использование их может «оживить» компанию, т.е. качественным образом изменить ее функционирование и связать все ее уровни в единый организм.

Существует управление мотивацией персонала основание на процессуальных теориях мотивации, в частности , на теории ожидания. Процессуальные теории мотивации объясняют, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный тип поведения. Теория ожиданий , связанная в основном с работами Виктора Врума, базируется на положениях о том, что потребность в чем-то – не единственное необходимое условие для достижения цели. Человек должен также рассчитывать на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребностей или приобретению желаемого.

Это означает, что выбирая способ мотивации сотрудника, важно учитывать не только его действия , но и мыслительный процесс, включающий самостоятельный анализ задачи, выбор конкретного метода работы , ожидание возможных последствий, результатов своей деятельности и вознаграждения. Условие эффективного труда, по теории ожиданий , - это понимание , что существует четкая зависимость между выполнением обязанностей и получением компенсации.

В теории ожиданий анализируются следующие взаимосвязи:

- затраты труда и результаты (З-Р);

- результаты и вознаграждение (Р-В);

- вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Взаимодействие этих компонентов можно записать формулой :

Трансформация любой из переменных в формуле может привести к существенным изменениям в мотивации сотрудников, что будет выражаться в возрастании или уменьшении усилий людей.

Разрабатывая систему стимулирования на нашем предприятия , мы долго думали: каков оптимальный путь определения постоянной составляющей вознаграждения?

Наиболее популярна сейчас система рангов или грейдов. Пришли к выводу , чо будем использовать ее , как матрицу для составления окладной составляющей оплаты труда работников.

В основе шкалы грейдов – основная зарабатывающая профессия (иногда их две, но не более). Вверху – 1-е лицо компании. Остальные должности выстраиваются относительно них, уровень заработных плат соответственно рангу, грейду.

Далее определяется вилка должностных окладов для каждого грейда . Например : менеджер : 1 категории (работающий в компании более 5 лет – 15 000=; менеджер 2-й категории – работающий в компании от 2-х до 5-и лет , оклад – 12 000=; менеджер 3-й категории (стажер) стаж в компании от 0 до 2-х лет имеет окладную составляющую 8 000=. Когда достигли верхней ступеньки – карьерный рост. Рассматривается ваозможность перевода сотрудника на более высокую ступень карьерной лестницы. Оцениваются его амбиции, желания и реальные возможности.

 Скачать реферат