Организация труда менеджеров

Обычно менеджер участвует в деловых совещаниях, где рассматриваются актуальные для предприятия вопросы и вырабатываются коллективные методы их решения. На эффективность деловых совещаний непосредственно влияют тесно взаимосвязанные друг с другом действия: планирование совещания; формирование повестки дня; определение состава участников; подготовка руководителя и участников к совещанию; подготовка помещения; непосредственное проведение совещания.

Прежде чем собирать людей, следует убедиться, что собрание действительно необходимо, для чего определяются четкие и важные задачи, ответ на которые следует дать тут же. Перед открытием собрания необходимо создать атмосферу взаимного доверия, для чего приглашаются руководители высшего уровня или специалисты по обсуждаемому вопросу.

Для успешного проведения собрания выбирается помещение с хорошей акустикой, где люди могут свободно разместиться и где не будет посторонних помех. Время проведение собрания должно устраивать большинство заинтересованных в обсуждении данного вопроса лиц. О времени проведения собрания следует оповещать заблаговременно, что обеспечит полную явку. Целесообразно начинать совещание точно в назначенное время, независимо от того, сколько человек еще не подошло.

Менеджер, ведущий деловое собрание, задает тон, позволяющий присутствующим правильно воспринимать ситуацию. Во время совещания желательно делать заметки и эффективно их использовать. Мало эффективные, длительные совещания являются результатом неудовлетворительной подготовки и низкого уровня их проведения. Оптимальная длительность оперативного совещания составляет 20-30 минут, проблемного – до двух часов. После выполнения намеченной цели собрание должно быть закрыто, при этом ведущий призывает слушателей к сотрудничеству, называет ответственных исполнителей, устанавливает сроки исполнения принятых решений и контроль над ними.

Хорошее совещание проводится с использованием наглядных пособий, видеопроектов, микрофонов, диапроекторов, настенных досок и т.д.

Делегирование полномочий

Передача части полномочий дает возможность менеджеру быть осведомленным о ходе работы на всех участках, где он имеет ответственных подчиненных. Делегирование полномочий считается одной из самых трудных проблем в управленческой работе, так как очень сложно найти людей, которые не только могут, но и действительно представляют руководителя или специалиста. Риск, связанный с передачей части своих полномочий другим, настоятельно требует не допускать к власти тех, кто ею злоупотребляет.

Существует определенный порядок правильного использования своих полномочий. Он предусматривает передачу части полномочий для сплочения включенных в группу лиц и усиления общей взаимной заинтересованности. Менеджеры высшего уровня не должны пытаться передать своим подчиненным те полномочия, которыми они уже пользуются, благодаря занимаемому им положению. Выбирать своих помощников они должны с учетом мнения группы, при этом не выражая подсиненным своего сочувствия.

Технология правильного делегирования своих полномочий состоит в следующем [8]:

− делегировать полномочия исходя из возможностей и способностей своих сотрудников и с учетом необходимости их мотивации и стимулирования;

− работа должна быть делегирована целиком, а не в виде частичных изолированных заданий;

− определить четко время делегирования;

− крупные и важные задачи поручаются приказным путем или в письменном виде;

− нельзя вмешиваться в рабочий процесс без веских причин, вместе с тем обеспечить совет и поддержку подчиненным в случае возникновения трудностей;

− обеспечит контроль конечных результатов порученного дела и немедленно информировать подчиненных о результатах контроля.

Прием по личным вопросам

Очень ответственной функцией менеджера-руководителя является прием посетителей по личным вопросам. Планируя предстоящую беседу, менеджер должен проанализировать свою занятость, определить время беседы и ее продолжительность, поставить перед собой конкретные задачи и составить план беседы. Структура беседы имеет вводную часть (вопросы, возражения), основную часть (доказательство, слушание, выводы) и заключительную часть (решение).

Тон беседы должен быть дружелюбным и деловым, что создает атмосферу взаимного доверия. Главным при беседе является умение слушать и правильно задавать уточняющие и наводящие вопросы, которые помогают раскрыть мысли собеседника и правильно определить его точку зрения. Если беседа строится по заранее подготовленным вопросам, то первый из них должен быть простым и интересным для всех, но не дискуссионным. Чем больше менеджер хочет убедить своего собеседника, тем меньше он должен утверждать.

Беседуя, менеджер любого уровня является доброжелательным и внимательным слушателем, умеющим быть терпеливым и самокритичным, делающим замечания в необидной товарищеской форме, убедительно аргументирующим свою точку зрения. В любой ситуации менеджеру следует опираться на пять основных принципов ведения деловых бесед: привлечь внимание собеседника; пробудить в нем заинтересованность; веско аргументировать свои идеи предложения; выявить интересы и устранить сомнения собеседника; принять решение с учетом инетересов собеседника.

Практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогает менеджеру наладить слаженную работу и организовать дружный коллектив. Во время приемов по личным вопросам не следует отвлекаться на другие виды работ, желательно отключить телефоны быть тактичным и справедливым по отношению к посетителям.

Зарубежный опыт организации труда менеджера

Во всем мире идет поиск наиболее рациональных моделей управления. Опыт многих зарубежных фирм показывает, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается «человеческий фактор», то есть если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда. Для управленческого уровня, кроме того, необходимо создание новой производственной культуры, которая включает принципы групповой работы, реорганизацию подготовки и повышения квалификации персонала с ориентацией на системную, комплексную организацию работы с резервом кадров, на оплату труда исходя из производственных потребностей, на стимулирование инициативы и вовлечения в процесс принятия решений.

Проблемам совершенствования работы с руководящими кадрами и менеджерами в США всегда придавалось исключительно важное значение. Экономические основы построения и общая социальная направленность систем управления наемным персоналом в США находится под влиянием отношений труда и капитала, зарплатой и распределением прибавочной стоимости (прибыли). Американская система основана на рассмотрении деятельности по управлению как самостоятельной профессии и наличии самой развитой в мире системы учебных заведений, учебных центров и специальных программ, обеспечивающих широкую подготовку, переподготовку и повышение квалификации управляющих кадров и менеджеров. Она приспособлена к условиям высокой мобильности руководящего состава в промышленности США, осложняющей проблему формирования резерва кадров. В американском управлении значительно выше прослойка «дженералистов», то есть выполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, которые должны быть компетентны и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности. Широко используются программно-целевые, матричные структуры управления, требующие развития особых навыков гибкости, приспособляемости в деловом поведении менеджера высшего и среднего уровней. Системы в США намного больше основаны на индивидуальном подходе к каждому менеджеру, чем в других странах. Они развиваются как под влиянием объективных требований, так и на почве традиционной американской психологии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции и т.п.

 Скачать реферат