Организационное поведение
15
Со временем лидер создаёт среди подчинённых групп «своих» и «чужих» и обращается с ними соответственно. Кроме того, лидеры тратят больше времени на руководство «своими» т.е. не ограничиваются использованием формальных полномочий для оказания на них влияния, чем «чужими» т.е. опираются лишь на формальные роли и полномочия для оказания на них влияния. Наконец имеются свидетельства, что подчинённые в «своей» группе принимают на себя большую ответственность, вносят большой вклад в работу своего подразделения и оцениваются как работники выше, чем те, кто отмечал слабые отношения с руководителем.
Ситуационное лидерство: модель П.Херши и К.Бланшарда.
Ситуационная теория лидерства рассматривает его как функцию определенной ситуации, подчеркивая относительность черт, присущих лидеру, и предполагая, что качественно отличающиеся обстоятельства могут востребовать качественно различных лидеров.
Модель ситуационного лидерства П.Херши и К.Бланшарда гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. Он ориентирован на способности работников и их желание идти за руководителем. Применение этого стиля увязывается с рядом внешних факторов, с ситуацией. Ситуативный стиль предполагает при выборе модели поведения руководителя проделывать следующую процедуру:
1) всесторонне оценить задачу и определить этапы интенсивного воздействия на подчиненных;
2) получить представление о подготовленности подчиненных к выполнению задач данного класса;
3) определить характер мотивации подчиненных;
4) спрогнозировать поведение подчиненных по получению ими команды к действию.
В тех или иных обстоятельствах от руководителя требуется то умение инструктировать, «продавать» идею, то умение консультироваться с подчиненными. Бланшард выделяет методы ситуационного руководства:
1) указание — руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует ход выполнения;
2) тренировка — руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания;
3) подкрепление — разделяет процесс принятия решения и дает поддержку подчиненным при исполнении ими задачи;
4) делегирование — предоставление ответственности за принятие решения подчиненными.
Определение стилей лидерства на основе «решётки лидерства».
В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить «управленческую матрицу», выделив пять типов руководителей. Эта модель также получила название «решетка менеджмента», или «решетка лидерства». Данная модель представляет пять базовых типов лидерского поведения.
На основании опросника делаются отметки на графике.
Значение «П» по горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.
Значение «Л» по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей.
Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений «Л» и «П», определяет конкретное значение количественной оценки стиля руководства.
Стиль 1. Руководитель мало заботится как о достижении целей собственно производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.
Стиль 2. Идеальный стиль руководства, при котором в максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей работников и благоприятного развития взаимоотношений в коллективе.
Стиль 3. Присущ чаще всего руководителям-автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в «погонялу» и действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успехи в достижении производственных целей и вызывает напряженность в коллективе.
Стиль 4. Руководитель очень мало заботится о производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя при этом направлено на поддержание и сохранение хороших приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический климат, комфорт обволакивают коллектив, отодвигая на второй план решение производственных задач. В конечном счете такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата. Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.
Стиль 5. Присущ руководителям, которые проявляют в равной мере ограниченную заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о нуждах и потребностях работников. Такие руководители добиваются некоторых достижений по обеим составляющим стиля руководства — средних, но не выдающихся.
Нормативная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго.
Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь — цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили.
Зависимость стиля от особенностей коллектива и характера проблемы:
- Стиль единоличного принятия решения;
- Стиль учета мнений подчиненных;
- Своевременное обсуждение и решение проблем;
- Решения вырабатываются группой.
Оновным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.
Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.
Скачать реферат