Общая социально-экономическая и организационно-управленческая характеристика ЭСО ОАО "Карачаево-Черкесскэнерго"

Частные показатели премирования, устанавливаются руководством ОАО «КЧЭ» с учетом специфики трудовой деятельности той или иной категории работников и структурных подразделений, характера их участия в бизнес-процессах реализации энергии, состава закрепленных за ними функции и должностных обязанностей.

Пересмотр общих и частных, основных и дополнительных показателей премирования при изменена приоритетов тех или иных направлений и функций энергосбытовой деятельности осуществляются на основании приказов РАО «ЕЭС России», решений Совета директоров акционерного общества.

Организация проведения работ по совершенствованию мотивации труда персонала, реализующего функций сбыта энергии. Действующая в акционерном обществе система мотивации труда энергосбытового персонала должны проходить проверку своей эффективности в практической работе по управлению персоналом, с точки зрения действенности применяемых механизмов мотивации труда в реализации (достижении) основных целей и задан стоящих перед обществом, их соответствия современным условиям производственно-хозяйственной и финансово экономической деятельности, соотношение достигнутых финансово-экономических результатов фактическим затратам на стимулирование труда.

Для выполнения проверки действующей системы мотивации, выявления ее слабых сторон, определения основных направлений для перестройки и совершенствования необходимо проводить работу по анализу ее эффективности (действенности) с участием специалистов экономических, финансовых и кадровых служб акционерной общества (Энергосбыта).

При проведении анализа наибольшее значение следует уделить следующим вопросам:

• выполнению контрольных цифр и заданий бизнес-плана энергосбытовой деятельности и мероприятий, направленных на совершенствовании организации энергосбытовой деятельности и влиянию существующей систем мотивации труда на их выполнение (невыполнение);

• «узкие места» действующей системе мотивации труда персонала, в том числе возможные недостатки в:

• целеполагании - формулировании наиболее важных и актуальных целей для отдельных исполнителей постановке для них контрольных задач;

• существующие распределении функций и должностных обязанностей между отдельными производственными и управленческими звеньями энергосбытового персонала с учетом их специализации и численности каждого звена (подразделения);

• постановке бизнес-процессов по наиболее важным работам и регламентации этих процессов;

• состав действующих показателей оценки эффективности труда для различных уровней руководства, производственных и управленческих подразделений, отдельных исполнителей;

• понимании состава и условий применения действующей мотивов труда энергосбытового персонала и учете их при принятии управленческих решений, учете действенности каждого из мотивов при реализации тех или иных целей энергосбытовой деятельности для различных категорий, профессий, структурных подразделений, социально демографических групп персонала, реализующего функций сбыта энергии;

• учете новых мотивов при использовании механизмов мотивации труда в практической работе по руководству энергосбытовой деятельностью, формировании новых мотивов (при ориентировании персонала на решение актуальных целей и задач, корректировка системы показателей оценки эффективности труда и показателей материального стимулирования, применении в практической работе новых форм стимулирования персонала);

• полноте и правильности применения различных форм материального и морального стимулирования труда.

Недостатки в целеполагании могут выражаться в том, что цели и задачи сформулированные в организационно-распорядительных и нормативных (положениях, должностных инструкциях) и методических документах, утвержденных планах и программах работ являются недостаточно конкретными, адресными и понятными для исполнителей, а их выполнение нереально (по установленным срокам или установленным результатах), когда их выполнение не обеспечено, в достаточной мере, трудовыми, материальными и другими ресурсами, кроме того, поставленные цели и задачи могут противоречить другим целям и задачам, а их выполнение в недостаточной мере подкреплено и материальными и моральными стимулами и другими мотивами, направленными на их реализацию.

Недостатки в существующем распределении функций и должностных обязанностей между отдельными производственными и управленческими звеньями энергосбытового персонала или конкретными исполнителями могут выражаться в том, что состав функций и должностных обязанностей, сформулированных в регламентирующих документах (положениях об обособленных подразделениях, положениях о структурных подразделения: должностных инструкциях), не соответствует специализации (профилю деятельности) структурных подразделений и отдельных исполнителей, а также в том, что состав закрепленных за подразделением функций и обязанностей не соответствует фактической численности персонала подразделения или возможностям исполнителя обеспечить полной мере качественное их выполнение.

Недостатки в постановке бизнес-процессов энергосбытовой деятельности могут выражаться в том что не на все важнейшие работы, выполняемые несколькими энергосбытовыми подразделениями, разработаны применяются Положения о взаимоотношениях исполнителей этих работ, а также недостатках в составлении эти документов (несоответствии предписываемых действий по выполнению работ для отдельных исполнителей, и специализации, недостатках в определении последовательности выполнения отдельных этапов работ или операций, нечетком формулировании требуемых результатов но отдельным этапам работ).

Недостатки в составе действующих показателей оценки эффективности труда могут выражаться их несоответствии поставленным целям и задачам, не полном учете состава функций и должностных обязанностей специализации исполнителей; не полном учете действующего состава мотивов труда энергосбытового персонала, созданием затруднений в определении состава показателей материального стимулирования.

Недостатки в понимании состава и условий применения действующих мотивов труда и учете их принятии управленческих решений могут заключаться в том, что руководящему персоналу, в связи с недостаточным уровнем исследования по этим вопросам, не в полной мере известен и, вследствие этого, не в полной мере учитывается в практической работе весь состав материальных и социально-психологических мотивов труда подчиненно го персонала или значимость тех или иных мотивов в процессе реализации конкретных функций, задач и выполнена конкретных работ. Конкретнее это выражается в том, что в процессе руководства, вследствие переоценки одних мотивов труда, недооценки или неиспользовании других, отдается предпочтение одним видам методов руководства ущерб других видов. Кроме того, в принятии тех или иных решений может не в полной мере учитываться то, как эти решения могут повлиять на мотивацию труда персонала, а также когда выполнение принятых решений по тем или иным вопросам организации энергосбытовой деятельности не обеспечивается аналогичными решениями по усилению мотивации труда. Недостатки понимания состава и условий применения мотивов могут выражаться также в нечете практической работе по управлению персоналом появления новых мотивов труда, а также в недостаточной работе по побуждению персонала к восприятию новых мотивов труда. Работа по побуждению персонала к восприятию новых мотивов труда заключается в своевременной постанови новых целей и задач, определении показателей оценки эффективности новых видов деятельности, разработке новы или внесении изменений в действующие положения о премировании, обеспечивающих использование в практической работе новых материальных и моральных стимулов труда, соответствующих новы мотивам труда.

 Скачать реферат