Стили и методы управления организацией сервиса (на примере гостиницы "Юность")

· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

· ситуация на рынке труда;

· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

· требования трудового законодательства.

Общие требования к кадровой политике сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой- динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменениями тактики предприятия. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика формирует: требования к рабочей силе на стадии ее найма, капиталовложения в персонал, стабилизацию коллектива, характер подготовки новых кадров, переподготовку кадров, движение кадров внутри предприятия.

Таким образом, кадровая политика, направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений, призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с персоналом в гостинице. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики, оплатой труда, медицинским обслуживанием персонала, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании гостиничной услуги не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве советников руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнения, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т. п.

По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были в прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно - массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровой службы, не могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия – “персонал-менеджер”, то есть управляющий персоналом.

Управляющие персоналом - это группа специалистов-менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

Современный департамент по управлению персонам в индустрии гостеприимства задействован в четырех сферах взаимоотношения между работниками, вознаграждения, обслуживание работников, информационные системы. Однако это не означает, что департаменты по управлению персоналом всех гостиниц придерживаются всех указанных сфер.

Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников гостиницы. В зарубежных компаниях на две сотни работников приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три сотрудника.

В деятельность службы управления персоналом входит решение следующих вопросов:

· подбор и наем персонала;

· подготовка и переподготовка персонала;

· регулирование трудовых отношений;

· кадровое планирование;

· заработная плата и условия труда;

В гостиницах эти функции делятся между двумя или более сотрудниками. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

В индустрии гостеприимства эффективность работы зависит от кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

· постановки точных целей и задач гостиницы;

· разработки эффективной организационной структуры;

· кадрового планирования, с помощью которого производится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в сфере туризма и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последнее годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием предприятия, должно учитывать изменения внешних факторов, например, демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также государственного вмешательства в экономику и уровень технологического развития.

Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами является подбор персонала. Обычно наем представляет собой процесс приобретения гостиницей профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что наем включает в себя и необходимости гостиницы в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и выбор их из числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора кандидатов состоит из нескольких этапов. Первый из них – это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности, место и должностное ограничение в структуре предприятия.

Продолжением процесса описания предлагаемой работы является детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например, внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, жопы выполнения аналогичных работ.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от характера вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров. Текучесть высока впервые несколько месяцев после поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления, а 15% - после первого месяца. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для гостиницы и имеет воздействие на моральную атмосферу, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученые Вуде и Макаулей после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучести кадров:

 Скачать реферат