Совершенствование системы стимулирования персонала

4. среди основного персонала есть двое сотрудников, обладающих высоким потенциалом конфликтности (горничные 3 и 6). Причем, если у горничной 3 потенциально могут возникать конфликты только с двумя представителями руководства и одним непосредственным коллегой, то у горничной 6 потенциально конфликтные отношения со всем руководством и тремя непосредственными коллегами. Данная ситуация требует особого внимания при формировании смен;

5. среди обслуживающего персонала есть одни сотрудник с потенциально высоким уровнем конфликтности для данного коллектива. В тоже время, учитывая специфику его труда, редкие и эпизодические контакты с клиентами гостиницы и эпизодическое взаимодействие с персоналом, данное положение можно скорректировать.

Исследование табеля учета рабочего времени за 2007 год по гостинице «Пулковская» позволило выявить следующие обстоятельства:

· планомерность формирования рабочих смен основного и управленческого персонала отсутствует, т.е. смены формируются «по ситуации»;

· в 56% случаев состав смен складывался таким образом, что возникало 2 и более потенциальных конфликтных зоны.

Результатом проведенного исследования и полученных выводов является комплекс следующих предлагаемых мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации персонала гостиницы «Пулковская».

1. Необходимо выполнять принцип формирования эффективных команд. В частности необходимо либо обеспечить отсутствие потенциальных конфликтных зон в команде смены, либо минимизировать вероятность развития конфликтов за счет компенсации наличием зон сотрудничества и позитивного взаимодействия. При имеющемся кадровом составе данный принцип наиболее полно реализуется при выполнении следующих условий:

· смена, возглавляемая администратором 1, должна включать горничных 3, 6 и 9. В данном случае отсутствует потенциал конфликтов по типу «начальник-подчиненный». Кроме того, высокая конфликтность горничной 6 компенсируется зонами сотрудничества администратора и двух других горничных при отсутствии зон потенциальных взаимных конфликтов всех трех горничных;

· смена, возглавляемая администратором 2, должна включать горничных 4, 5 и 8. Данная смена вообще не содержит зон потенциальных конфликтов, но в тоже время имеет зоны сотрудничества;

· смена, возглавляемая администратором 3, должна включать горничных 1, 2 и 7. Данная смена хоть и не содержит потенциальных зон конфликтов, но также и не предполагает развития сотрудничества, т.е. каждый будет просто выполнять свои функции. Негативным моментом в данной смене может стать низкая коммуникативная активность, что потребует дальнейшего мониторинга и, возможно, вмешательства в ситуацию с целью формирования дополнительных общих интересов в команде и создания нормальной коммуникации;

· сменность сотрудников службы охраны принципиального значения не имеет, как в силу ограниченности их взаимодействия с коллективом, так и в силу отсутствия внутренних конфликтов в данной службе;

· подносчик 1, в силу высокой потенциальной конфликтности, лучше всего работать при администраторах смены 2 и 3, с которыми у него имеется возможность эффективного взаимодействия. Необходимо избегать постановки его в график одновременно с администратором смены 1, а, по возможности, – с охранниками 2 и 3.

Результатом такого подхода к формированию смен в гостинице должно стать существенное повышение коммуникабельности персонала как внутри коллектива, так и с клиентами, повышение скорости решения текущих производственных вопросов и степени удовлетворенности сотрудников содержанием труда. Таким образом, производительность труда возрастет, как напрямую, так и косвенно, через рост трудовой мотивации.

2. Необходимо обеспечить вовлечение основного персонала гостиницы в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений:

· в текущее планирование деятельности гостиницы (например, через использование встречной техники организации планирования или организацию планирования «снизу-вверх»);

· в разработку решений, касающихся повышения качества и конкурентоспособности услуг, предоставляемых гостиницей;

· в процессе разработки и корректировки величины нормативных показателей, влияющих на уровень коэффициента трудового участия.

Механизм такого вовлечения важно организовать посредством создания постоянных коллегиальных органов (например, создание комитета качества и группы развития бизнеса). Данная мера направлена на задействование выявленного в ходе исследования стремления большинства рядовых сотрудников к карьерному росту. Вовлечение наиболее активных членов коллектива в коллегиальные органы, позволит дать им дополнительное статусное положение в коллективе, где формальные возможности карьерного роста ограничены, а предприятию – получить повышение лояльности коллектива и дополнительные творческие идеи для развития бизнеса гостиницы.

3. В работе предложенных к созданию коллегиальных органов использовать принцип информационной открытости и систему показателей, отражающих основные параметры деятельности предприятия. Это позволит ликвидировать выявленный в ходе исследования де мотивирующий фактор – недостаток у сотрудников информации о событиях в сфере управления гостиницы «Пулковская».

4. Внедрение системы мониторинга социально-психологического климата в коллективе. С периодичностью 6 месяцев силами специалиста по кадрам необходимо проводить исследование, направленное на выявление следующей информации:

· удовлетворенность сотрудников содержанием труда;

· материальная удовлетворенность сотрудников;

· динамика мотивационного ядра сотрудников;

· уровень конфликтности и взаимодействия в коллективе.

Данная мера направлена на своевременную диагностику изменения ситуации относительно ведущих мотивов трудовой деятельности челнов коллектива. Получаемая таким образом информация необходима как для постоянного совершенствования системы стимулирования, так и для управления карьерой сотрудников.

Представленный комплекс мер по повышению трудовой мотивации сотрудников гостиницы «Пулковская» позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Важно отметить, что все предложенные меры, в отличие от использовавшихся в практике управления гостиницы «Пулковская» ранее носят не затратный характер, т.е. не требуют прямых затрат финансовых ресурсов. Однако, учитывая, что любые организационные изменения первоначально влекут затраты косвенного характера – отвлечение сотрудников от выполнения непосредственных функциональных обязанностей – необходимо оценить экономический эффект, который будет обеспечен при реализации предложенного решения.

Оценка экономической эффективности разработанного решения

Различные методы управления мотивацией персонала должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат с точки зрения достижения организационных целей. Как было отмечено выше, даже если предприятие не несет прямых затрат, связанных с финансированием тех или иных мероприятий, повышением уровня доходов сотрудников, важно учитывать косвенные затраты, которые могут быть выражены например во временном снижении производительности труда или отвлечении сотрудников от выполнения прямых должностных обязанностей.

 Скачать реферат