Совершенствование мероприятий по обучению персонала (на примере организации Ernst and Young)

Наставничество может быть организовано формально в соответствии с разработанным в компании Положением о наставничестве, а может проходить неформально и становиться естественной частью ее организационной культуры.Положение о наставничестве, как правило, включает в себя следующий перечень вопросов: ¾ Цели и задачи наставничества в организации, ¾ Перечень должностей и профессий, которые охватываются системой наставничества (менеджеры по продажам, рабочие ключевых профессий и т.д.) ¾ Формы наставничества (возможное количество учеников; степень регламентации занятий, встреч, бесед; использование электронной почты, телефона);

¾ Требования к наставнику (стаж, образование, открытость, доброжелательность, способность обучать);

¾ Обязанности наставника; ¾ Стимулирование наставника (метод стимулирования, размер доплат или премий) ¾ Обязанности ученика, ¾ Результат наставничества (проверка знаний, выдача сертификата, развитие карьеры сотрудника). [3,4]

Баддинг (от англ. buddy, приятель) – разновидность наставничества нацелена на поддержку вновь принятого в организацию работника. Если коучинг направлен на развитие сотрудника, то основная задача баддинга – поддержка. Ведь на первых порах у нового сотрудника возникает множество вопросов, - от того, как заказать пропуск в офис, до того, где взять необходимые канцелярские товары или пойти пообедать. На выяснение всего этого у сотрудника уходит слишком много ценного рабочего времени. Ситуация усугубляется если, например, новичок стеснителен, а организация большая и территориально размещена в большом количестве отдельно стоящих зданий. Для того, чтобы ускорить процесс адаптации работника во многих организациях начали применять систему баддинга.

Бадди или «товарищ по назначению» обязан в период адаптации регулярно встречаться с новичком и отвечать на различные вопросы, помогать завязывать новому сотруднику связи в компании, объяснять принятые в компании правила этикета, обсуждать корпоративные ценности и конкретные задачи данного отдела или департамента. Как правило, на роль бадди определяют не непосредственного руководителя нового сотрудника, а сотрудника того же уровня, коллегу по данному или смежному отделу, уже имеющего определенный стаж работы в компании.

На первых порах бадди уделяет достаточно много времени новичку лично, затем общение может происходить по телефону или электронной почте. Иногда баддинг постепенно перерастает в наставничество или коучинг.

Термин "коучинг" был введен в бизнес-менеджмент в начале 90-х годов английским бизнесменом и консультантом сэром Джоном Уитмором, и дословно на русский язык его можно перевести как "наставлять, подготавливать, тренировать". Но на самом деле понятие "коучинг" включает в себя нечто большее и существенное. Это учение, возникшее на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Это процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни.

Профессиональный коучинг - это эффективное сотрудничество между коучем и клиентами (организациями, людьми). Принципы коучинга основаны на достижениях современной западной психологии и древней восточной мудрости. На сегодняшний день это самый эффективный метод работы с людьми, который внедряется в менеджмент для повышения результативности бизнеса, мотивации персонала, развития лидерских качеств. Коучинг настолько же определяет способ, которым эти вещи достигаются, как и то, что достигается.

Основная задача коучинга не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть этого подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала, и приведении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека. Во многих Компаниях в настоящее время сотрудники проходят обучение коучинг-менеджменту. Руководителю, стремящемуся создать высокоэффективную и динамично развивающуюся Компанию, коучинг дает, прежде всего:

¾ создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников;

¾ эффективное использование потенциала работников;

¾ повышение производительности труда, и, как следствие, возрастание конкурентоспособности;

¾ искреннее осознание сотрудников того, что цели Компании, их личные.

Мотив – это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с побуждающими факторами, которые заставляют людей вести себя определенным образом. К сожалению, подходам к мотивации часто сопутствуют упрощенные предположения о том, как она работает.

Процесс мотивации гораздо более сложен, чем считают многие. У людей различные потребности, для их удовлетворения они ставят перед собой различные цели и для достижения своих целей предпринимают различные действия.

Потребность к обучению, в соответствии с теорией иерархии потребностей А.Маслоу, относится в самореализации, то есть к потребности в развитии потенциала и навыков, чтобы стать тем, чем, по его мнению, человек способен стать. Удовлетворение потребности работника к обучению является одним из самых сильных мотиваторов к его эффективному трудовому поведению.

Существует масса причин, влияющих на отношение каждого работника к обучению. Часть из них вызывает у него положительную мотивацию, то есть желание обучаться, часть, напротив, демотивирует его по отношению к обучению. При этом не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а нежелание учиться – вредным. Наиболее часто встречающимися мотивами, связанными с обучением, имеющими положительный или отрицательный характер, как с точки зрения работника, так и с точки зрения организации являются следующие мотивы: Положительные мотивы, влияющие на обучение работника и являющиеся полезными для организации – это: ¾ Стремление сотрудников к продвижению по службе,; ¾ Стремление к новым знаниям и умениям; ¾ Стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег; ¾ Новые полезные контакты.

Среди мотивов, создающих у сотрудников положительный настрой по отношению к обучению, есть и такие, которые расцениваются как бесполезные или даже вредные для организации. Это может быть: ¾ Стремление к знаниям переходящее в «учебноманию»; ¾ Стремление работника отвлечься и отдохнуть от работы.; ¾ Желание работника сменить работу.

Отрицательными мотивами, то есть нежеланием учиться, в то же время являющимися бесполезными или даже вредными для организации являются: ¾ «Занятость» сотрудника; ¾ Консерватизм, нежелание развиваться; ¾ Отрицательный опыт обучения; ¾ Семейные или личные мотивы.

Отрицательные мотивы сотрудников по отношению к обучению, которые могут быть полезными для организации: ¾ Обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения; ¾ Отрыв сотрудника от срочной и важной работы в связи с поездкой на обучение может стать критичным для организации.

 Скачать реферат