Разработка подсистемы контроля в рамках финансового менеджмента

Разработка подсистемы контроля в рамках финансового менеджмента

Еще Анри Файоль и его последователи (классическая школа управления) отмечали, что любой процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Единый контур управленческого процесса подразумевает, что функции контроля и планирования взаимосвязаны: благодаря контролю пересматриваются цели организации и дальнейшие шаги осуществляются в такой же последовательности. При невыполнении любой из перечисленных функций система управления не работает и, соответственно, поставленные цели не достигаются.

В данной статье речь пойдет о разработке подсистемы контроля в рамках финансового менеджмента на примере среднего промышленного предприятия ОАО "Вега" (название изменено).

Любой процесс контроля состоит из следующих этапов.

- Установление стандартов, или конкретных количественных целей, прогресс в отношении которых поддается измерению.

- Измерение фактических результатов, или определение масштабов отклонений.

- Установление конкретных лимитов, или принятие решения о том, можно ли считать отклонения существенными/несущественными.

- Проведение корректировки, или выявление причины отклонений, устранение отклонений либо пересмотр стандартов.

Желательно, чтобы система финансового контроля содержала предварительный, текущий и заключительный контроль.

Инструментами предварительного финансового контроля, заключающегося в реализации установленных правил, процедур, могут служить правила финансового планирования, отраженные в Положении о финансовой службе или Положении о бюджетировании и финансовом анализе и т.д.

Инструментом текущего финансового контроля, который представляет собой периодическое измерение фактических результатов и отклонений от плановых показателей (как правило, текущий контроль оперирует с абсолютными показателями) в течение отчетного периода, может служить так называемый линейный индикатор, построенный для выбранных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. К примеру, одним из таких показателей является поступление денежных средств (см. рис.1).

На графике фиксируются суммы поступлений по периодам. Если все обстоит идеально (средства поступают в соответствии с планом), то движение осуществляется по прямой линии, в конце которой достигается целевая сумма. Если к третьей неделе реальное положение будет таким, как показано на рисунке, единственным способом добиться поставленной цели будет активизация работы по сбору дебиторской задолженности либо привлечение дополнительных средств в виде кредитов и т.д.

Таким образом, линейный индикатор подает сигнал тревоги на ранней стадии, обеспечивая резерв времени, чтобы предпринять действия по исправлению положения.

Правда, использование подобных инструментов полезно в стабильной обстановке. Когда же внешняя среда вносит существенные изменения в планы, применяется метод скользящего планирования, что подразумевает периодическую корректировку планов. В этом случае текущий контроль имеет некоторые особенности.

При выявлении отклонений надо иметь в виду, что в результате корректировки, как правило, изменяется уровень активности, к примеру вместо 6000 запланированных единиц продукции предприятие производит только 5000. Если финансовый директор сопоставляет плановые и фактические затраты без учета уровня активности, то такой анализ отклонений будет лишен всякого смысла, подобно сравнению апельсинов с яблоками. С помощью формулы "затраты/объем" (или формулы гибкого бюджета) любой бюджет преобразуется к виду, соответствующему необходимому уровню активности, а затем проводится анализ отклонений. Инструментом заключительного финансового контроля, включающего анализ и подведение итогов по вопросам, насколько предприятие приблизилось к достижению цели и/или насколько планы были реалистичны, может служить комплексное качественное оценивание (ККО).

В основе ККО лежит методика финансового анализа, однако в отличие от стандартного финансового анализа ККО позволяет:

- дать оценку финансового состояния с учетом специфики предприятия;

- интерпретировать результаты анализа для менеджеров, в т. ч. и нефинансовых, для принятия последними адекватных решений.

Субъективность, лежащая в основе ККО, дает возможность учесть особенности деятельности предприятия, его отношения с партнерами, сезонность и другие качественные факторы, которые влияют на финансовые результаты, но не учитываются стандартным финансовым анализом.

Пример использования комплексного качественного оценивания (ККО)

На момент разработки системы финансового контроля насущными финансовыми целями для ОАО "Вега" были следующие:

Цепь	Цель-минимум	Цель-максимум
1 Повышение рентабельности	Безубыточность деятельности	10% -ная рентабельность
2. Повышение платежеспособности	40% денежной оставляющей в выручке	60% денежной оставляющей в выручке

Для проведения процедуры ККО используется информация, представленная в финансовых бюджетах предприятия (см. табл.1), а именно в бюджете движения денежных средств (БДДС), бюджете доходов и расходов (БДР.) и бюджете по балансовому листу (ББЛ).

ККО предлагается проводить периодически, руководствуясь нижеуказанным алгоритмом.

I. ККО осуществляется по следующим аспектам финансового состояния (выбор аспектов определяется субъективными потребностями предприятия).

1. Платежеспособность: показатели демонстрируют возможность погасить обязательства перед кредиторами, с тем чтобы продолжать свою деятельность.

Таблица 1. Финансовые бюджеты ОАО "Вега" за 4-й квартал 2002 года

Показатели	Значения (фактические)
	Октябрь			Ноябрь		Декабрь
Бюджет движения денежных средств (БДДС) в млн. руб.
Поступления, всего	6569		7122		6771,2
Денежные средства	1811		2286		1875
Бартер	4778		4836		4896,2
Выплаты, всего	6156		7118		6767,2
Денежные средства	1800		2282		1871
Бартер	4356		4836		4896,2
Сальдо		433		4		4
Денежные средства		11		4		4
Бартер		422		0		0
Выручка		5391		7007		5615
Переменные расходы		5450		5773		6138
Маржинальная прибыль		-59		1234		-523
Постоянные расходы		658		1311		868
Прибыль от реализации		-717		-77		-1391
Бюджет по балансовому листу (ББЛ)
Внеоборотные активы		33 613	33 556		33 501
Запасы		11 211	11 053		10 691
Дебиторская задолженность		16 383	14 451		13 722
Денежные средства		11	4		4
Активы, всего		61 218	59 064		57 918
Собственный капитал		46 218	44 871		43 980
Краткосрочные кредиты		0	0		0
Кредиторская задолженность		15 000	14 193		13 938
Пассивы, всего		61 218	59 064		57 918