Анализ аттестации управленческого персонала среднего звена
15
5. Рекомендации по дальнейшему использованию – даются рекомендации о повышении руководителя в должности, повышении заработной платы, направлении на курсы повышения квалификации, перевод на нижестоящую должность, понижение заработной платы, расторжении трудового договора (контракта) и пр.
Вышестоящий руководитель, в чьем подчинении находится подразделение, подписывает представление на руководителя, ознакамливает его с ним. Для более полной и всесторонней оценки руководителей рекомендуется составлять справку об основных технико-экономических показателях работы коллектива, возглавляемого оцениваемым руководителем.
Каждой группой экспертов заполняется экспертный лист (приложение И). Подсчитывают средний балл по каждому разделу экспертного листа. Рекомендуемый проходной балл оцениваемого руководителя принимается в зависимости от значимости каждого качества. Сравнение рекомендуемого проходного балла и среднего балла набранного оцениваемым руководителем, позволит выработать рекомендации по устранению недостатков в работе того или иного руководителя, по повышению профессиональных качеств, улучшению взаимоотношений с подчиненными, установив для этого определенные сроки. Если рассчитанный средний балл оцениваемого руководителя значительно ниже проходного, появляется повод поставить вопрос о несоответствии руководителя занимаемой должности.
Рекомендуемые проходные баллы (общие и по группам качеств) отражаются в таблицах, составленных на руководителей по каждой должности – начальников цехов, отделов, мастеров и т.п. Эти данные можно использовать для последующей работы с персоналом (стимулирования и мотивации лучших работников, повышение квалификации и обучение средних работников, замена худших работников).
Сводная таблица, по всем экспертным листам для представления в аттестационную комиссию представлена ниже.
Таблица 5 – Сводная таблица соответствия оцениваемого руководителя
|
Качество |
Средний балл |
Рекомендуемый проходной балл |
Рекомендации для аттестационной комиссии | ||||
|
Группа "сверху" |
Группа "сбоку" |
Группа "снизу" |
Самоо ценка |
Общий | |||
|
Планирование работы |
4 |
4 |
5 |
5 |
4,5 |
3,5 |
Пересмотреть должностные обязанности для руководителей высшего и среднего звена |
|
Производственные задания |
3 |
4 |
3 |
4 |
3,5 |
4 |
Пересмотреть должностные инструкции для руководителей высшего и среднего звена |
|
Управленческая деятельность |
5 |
5 |
4 |
5 |
4,75 |
4 |
В сфере управления в подразделении задачи поставлены качественно |
|
Принятие решений |
5 |
4 |
4 |
4 |
4,25 |
4 |
Принятие решения на высшем уровне рациональны, однако на низшем уровне принятие решение не самостоятельно. Что уменьшает эффективность от управления |
|
Контакты |
4 |
3 |
4 |
4 |
3,75 |
3,5 |
Руководители среднего звена плохо осведомлены об контрагентов, т.к. непосредственное общение происходит на низшем уровне, а на высшем уровне заключение договоров |
|
Личностные характеристики |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
3,5 |
Личные характеристика на лучшем уровне |
|
Итого |
4,17 |
4,00 |
4,00 |
4,33 |
4,125 |
3,75 | |
В итоге в результате аттестации управленческого состава ОАО "ЧЭМК" можно судить повышении квалификации управленческого звена на среднем и низшем уровне.
Оценка эффективности новой системы аттестации персонала
Сравним разработанную систему аттестации с существующей. В таблице 6 представлены также положительные результаты, которых можно добиться, используя разработанную систему аттестации руководителей среднего звена
Результатами аттестации руководительского состава ОАО "ЧЭМК" является переподготовка и повышение профессиональных навыков руководителей среднего звена и специалистов, в связи с постоянно изменяющими управленческими программами.
Разработка программы аттестации персонала требует определенных инвестиций, поэтому при запуске данных программ необходимо рассчитать их экономическую эффективность.
Финансовая эффективность программы проведения аттестации определяется соотношением финансовых затрат на организацию деятельности и результатов до проведения аттестации и после нее. Финансовая экономическая эффективность может рассчитываться как для программы в целом, так и для отдельных участков или ее участников с учетом вклада каждого по правилам. При этом в качестве эффекта на t-м шаге (Эt) выступает финансовая оценка отдачи.
В рамках каждого этапа программы аттестации происходит приток и отток финансовых средств.
Таблица 6 – Эффективность разработанной системы аттестации
|
Критерии сравнения |
Существующие положения аттестации работников ОАО "ЧЭМК" |
Новая система аттестации руководителей среднего звена |
Последствия нововведений |
|
Цель аттестации |
Формирование высококвалифицированного кадрового состава акционерного общества; Общая оценка профессиональной компетентности работников; Определение уровня реального соответствия профессиональной подготовки руководителей, специалистов и служащих занимаемой должности; Определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки руководителей и специалистов; Стимулирование работников к росту профессиональной компетентности Определение кандидатов для включения в кадровый резерв акционерного общества. |
Определение уровня реального соответствия профессиональной подготовки руководителей занимаемой должности; Определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки руководителей; Создание кадрового резерва управленческих кадров. |
Система аттестации становится средством мотивации и стимулирования персонала |
|
Объект аттестации |
Работники ОАО "ЧЭМК" |
Руководители среднего звена ОАО "ЧЭМК" - начальники подразделений |
Целенаправленность системы аттестации и конкретизации объекта аттестации |
|
Методы аттестации |
Метод стандартных оценок |
Метод стандартных оценок Метод "360" |
Возможность оценить руководителя с разных сторон, соответственно аттестация становится более эффективной |
|
Показатели оценки |
Показатели, касающиеся только организационной функции управления |
Показатели по планированию труда, организации, мотивации, контролю |
Многообразие показателей позволяет оценить руководителя с различных сторон |
|
Периодичность проведения |
5 лет |
3 года |
Соответствие периодичности проведения аттестации руководителей динамичной и изменчивой внешней среде |
|
Результаты аттестации |
Соответствует – не соответствует занимаемой должности |
Решение о включении в кадровый резерв, повышение квалификации или переподготовки, продвижение по карьерной лестнице. |
Результаты аттестации выступают мотивом для руководителя |
Скачать реферат