Организация работы по управлению персоналом на предприятии ООО "Кристалл" и пути ее совершенствования

Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.

4. Проверка рекомендаций.

Это важнейший этап подбора, пренебрегать которым было бы грубейшей ошибкой.

Так как этот процесс занимает немало времени, проводят его на завершающей стадии подбора, когда остается небольшое число претендентов на вакантную должность.

Следует заметить, что письменные рекомендации, зачастую прилагаемые некоторыми кандидатами к своим резюме, отнюдь не являются стопроцентной гарантией благонадежности и высокого профессионального уровня их владельцев.

Для повышения эффективности собеседования и дальнейшей проверки рекомендаций изначально добавляют в анкету графу «профессиональные рекомендации».

Проверяет рекомендации либо руководитель кандидата, либо менеджер по персоналу кафе.

Технология проверки рекомендаций на кандидатов:

1. Готовится список вопросов для потенциального рекомендателя.

Он составляется, исходя из вакансии, которая предлагается кандидату. Перечень используемых вопросов:

- Как долго кандидат работал в вашем ресторане?

- В какой должности он работал, какие функции выполнял?

- Какие отношения у него складывались в коллективе – с подчиненными, коллегами, руководством?

- Какие его сильные стороны вы бы отметили в первую очередь?

- Какие его слабые стороны вы бы отметили в первую очередь?

- Почему он решил поменять работу?

- Взяли бы вы его снова на работу, если бы представился случай?

- Какой у него стиль руководства?

- Какая должность для него предпочтительнее?

- Были ли у него какие-либо достижения в вашей компании?

- Что еще вы можете о нем рассказать?

- Кто еще мог бы его порекомендовать?

2. Необходимо убедить рекомендателя в важности объективной оценки кандидата, а также в том, что его слова будут сохранены в тайне. В начале разговора лучше узнать, удобно ли человеку отвечать на вопросы, есть ли у него для этого время. Следует попросить приводить конкретные примеры.

3. Необходимо выяснить в каких отношениях находятся кандидат и рекомендатель.

Если кандидат указал своих друзей, то вряд ли их отзывы будут объективны.

4. Нужно убедиться в том, что рекомендатель действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата и может реально взвесить его способности и черты характера.

5. В конце разговора нужно рассказать рекомендателю о вакансии, которая предлагается кандидату.

6. Не следует ограничиваться беседой только с одним рекомендателем.

Любая отрицательная, как, впрочем, и положительная, информация о кандидате, полученная от одного рекомендателя, обязательно должна подтверждаться, как минимум еще одним человеком. В противном случае велика вероятность получения недостоверной информации.

7. Необходимо дополнительно использовать собственные возможности для поиска рекомендателей.

Наиболее достоверную информацию может предоставить авторитетный в бизнесе, хорошо знакомый работодателю человек, мнению которого он доверяет.

Также менеджеры напрямую звонят в компании, где работал кандидат, и опрашивают некоторых сотрудников. Чем с большим числом людей состоится беседа, тем более объективное представление о кандидате удастся составить.

Оптимальным вариантом является самостоятельная подготовка списка рекомендателей на каждого кандидата. Это позволяет избежать естественного желания соискателя представить только тех людей, которым он симпатичен и которые дадут хорошие отзывы.

Тщательная проверка рекомендаций требует хорошего знания рынка и наличия обширных связей.

5. Финальное собеседование и принятие решения.

На этом завершающем этапе обычно приходится разговаривать с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Задача руководителя – сделать окончательный выбор и принять решение о найме сотрудника.

В отличии от собеседования с менеджером, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Менеджер готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность.

Как правило, план адаптации для каждой категории сотрудников разрабатывается кадровой службой. Но отдельному ресторану совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Таким образом, в ресторане «Барвинок» для помощи в адаптации вновь принятым официантам назначают менеджера или официанта с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

К выбору наставника следует подходить тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий историю и традиции ресторана, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Наставник рассказывает новому сотруднику об особенностях режима его работы, знакомит с коллективом, объясняет, к кому и по какому вопросу лучше обращаться, рассказывает об истории и традициях ресторана, о тех или иных нормах поведения, о том, как решаются бытовые вопросы (когда принято обедать, где получать форму и т.д.). Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

Что касается профессиональной адаптации, то многое здесь зависит от квалификации и опыта предыдущей работы человека. Некоторые рестораторы, например, предпочитают брать официантов, не имеющих опыта работы в других ресторанах. В этом случае в функции наставника будет входить обучение новичка на рабочем месте. Официант, имеющий опыт работы в других ресторанах, пусть и в меньшей степени, но также нуждается в обучении, так как стандарты обслуживания, принятые в различных заведениях, существенно отличаются. Именно поэтому многие рестораторы предпочитают брать официантов без опыта, полагая, что научить человека проще, чем переучить.

 Скачать реферат