Инновационные игры в подготоке менеджеров

11. Не слишком ли много внимания я придаю какому-либо одному факту в принятии решения? Если да, то прав ли я?

12. Как я представляю себе реализацию принятых решений на практике? Каковы будут последствия? Могут ли возникнуть проблемы?

13. Не принял ли я решение, еще не проанализировав ситуацию? Не противоречат ли мои выводы и факты друг другу?

14. Действительно ли я слушаю говорящего или жду момент, когда он закончит говорить, а я смогу выразить свое мнение?

15. Будут ли мои замечания уместны в данный момент, или из-за них прервется нить рассуждения? С другой стороны, если группа заблуждается, отвлекается от темы или уходит от основной линии дискуссии, должен ли я молчать?

Несколько вопросов, на которые следует ответить после завершения кейс- стадии

1. Что нового я узнал?

2. Какие выводы вынес я из игры?

8. Тренинги

По мнению эксперта управляющего партнера КА Business Connection Валинурова И. можно организовать следующие виды тренингов.

8.1.Открытые и закрытые тренинги

Если раньше были более развиты открытые программы, когда на один тренинг приходили представители 10-20 совершенно разноплановых компаний (иногда и конкуренты), то сейчас приняты корпоративные тренинги, когда обучение проходят те же 10-20 участников, но уже сотрудники одной компании. Это позволяет на более глубоком и комплексном уровне решить задачи компании, дать сотрудникам единые стандарты, общее корпоративное видение, общий сленг и т.п.

Классификация тренингов

По месту проведения тренинги подразделяются на те, что проходят в тренинг – залах / офисах и так называемые «с погружением» - с выездом на базу отдыха и т.п.

По содержанию их классифицируют на тренинги по продукту и тренинги навыков. Отдельно можно вывести так называемые веревочные курсы и тренинги командообразования, основная цель которых – сплотить сотрудников для выполнения важных задач компании, поднять боевой дух и мотивацию.

По типу организации процесса тренинги бывают процедурные (эффективны для постановки стандартизированных навыков и решения типовых задач), самоорганизующиеся (тренер лишь контролирует процесс) и модульные (сочетают достоинства двух предыдущих).

По составу участников – собирают группу из сотрудников одной иерархии или работников, связанных функционально (например, отдел по работе с VIP-клиентами).

Обычно тренинги занимают два полных дня. Сначала проводится предтренинговая диагностика, которая существующий уровень знаний будущих участников тренинга, их мотивацию, выясняются ключевые навыки, которыми они должны обладать после его прохождения. Посттренинговое обслуживание – это оценка успешного усвоения материала. В конце тренинга обычно собирают анкеты обратной связи, проводят тестирование. В течение месяца-двух тестирование вновь повторяется.

Вачков И. делит тренинги на четыре группы:

Тренинг как дрессура. Данный тренинг ориентирован на формирование определенных моделей поведения, которые должны соответствовать определенному стандарту и быть отработаны до автоматизма.

Тренинг как тренировка. В результате этого вида тренинга происходит формирование и отработка умений и навыков эффективного поведения.

Тренинг как активное обучение. В результате данного тренинга важно, чтобы участники группы либо овладели знаниями в новой области, либо актуализировали и структурировали в себе имеющиеся знания. Обучаемый помещается в среду, близкую к естественным жизненным ситуациям.

Тренинг для самораскрытия. В данном тренинге целью является самостоятельный поиск участниками способов решения собственных профессиональных и личностных проблем.

Данные четыре вида тренинга существенно отличаются друг от друга своими целями, потребностями участников, ответственностью ведущего тренинг, результатами и т.д.

В соответствии с этими видами тренинга можно выделить четыре типа ведущих тренинга.

Таблица 3

Типы ведущих тренинга

Пример качественной предтренинговой подготовки тренера к открытому тренингу в сфере ресторанного бизнеса.

Одна тренинговая компания привезла в регион эксперта высокого уровня на день раньше тренинга, и они вместе обошли все заведения участников (а их было 20!) Когда в первый день тренинга при знакомстве рестораторы попытались друг перед другом «распушить перья» относительно сервиса своих заведений, то тренер их очень быстро поставил на место, приведя несколько показательных примеров работы их же объектов. После этого все слушали тренера с необыкновенным вниманием, не упуская ни одного слова. Очевидно, что без такой подготовки результаты тренинга были бы более слабыми, а информация воспринималась бы не так остро.

8.2. Наставничество

Самый естественный способ обучения и развития персонала.

Наставник – это человек, который обучает нового сотрудника, передает ему часть своих знаний и умений, при этом не освобождаясь от выполнения своих непосредственных обязанностей.

«Наставлять» может как руководитель, так и коллега, однако последний вариант считается более эффективным, поскольку в этом случае учитель и ученик стоят на одном уровне. В России наставничество чаще всего доплачивают, однако западные компании предпочитают на этом экономить – и самое удивительное, что им это удается. Возможно, потому, что они изначально набирают в фирму людей, которые с радостью готовы поиграть «в учителя».

Существуют несколько разновидностей наставничества:

Secondment. Удаленный доступ.

Наставлять сотрудника на путь истинный можно не только внутри фирмы, но и за ее пределами. Например, отправив его в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Отличительная особенность Secondment в том, что в процессе «обучающей командировки» сотрудника могут использовать в рамках той компании, в которую он направлен.

Из этого метода образования персонала извлекает пользу и принимающая сторона. Да, она тратит время и силы на обучение нового работника, однако и приобретает бесплатные ресурсы для реализации своих проектов и сотрудника, на которого можно «повесить» практически любую работу.

Buddying. Один за всех и все за одного.

Суть Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) состоит в том, что сотрудника поддерживает его же коллега или руководитель, но общаются они на равных. При этом топ-менеджер может стать buddy сотруднику, который работает в другом отделе и намного ниже его по служебной лестнице. Buddying - отличный способ для личностного роста сотрудников, сплочения команды и передачи информации. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (личных и корпоративных) и в освоении новых навыков.

 Скачать реферат