Активация инновационной деятельности кризисного предприятия

Промышленная фирма в состоянии организационного стресса более, нежели равновесная (устойчивая), предрасположена и восприимчива к изменениям. Это объясняется, с одной стороны, отсутствием структурированной формальной защиты существующей системы (со стороны структурных элементов организации), с другой - стремлением персонала к выходу из депрессивного (тягостного) в иное (прогрессирующее) состояние.

Несмотря на наличие довольно сильных побудительных мотивов к переменам состояния кризисной организации, в ней все-таки проявляются весьма сильные противодействия изменениям со стороны многих субъектов внутренней среды.

Это требует от топ-менеджмента организации, наряду с разработкой антикризисных планов, также создания механизмов реализации антикризисной стратегии на всех этажах исполнительской структуры.

При осуществлении антикризисных реформации необходимо учитывать, что замена руководителей отдельных подразделений или организации для преодоления сопротивления изменениям не всегда оказывается эффективной, а, напротив, может усложнить ситуацию и затруднить ее целенаправленное разрешение.

При разработке антикризисной стратегии изменений в промышленной фирме высшему руководству может оказаться полезным учет неоднозначного поведения групп и личностей (прежде всего управляющих среднего звена) в зависимости от уровня кризисности. Чем хуже положение организации, тем шире поддержка новаций со стороны персонала, и наоборот - по мере ослабления кризисности число сторонников изменений сокращается. Учет такой зависимости предполагает осуществление наиболее болезненных для персонала новаций (сокращение кадров, слияние отделов и цехов, должностные рокировки, сокращения НИОКР и соответствующих специалистов, понижение зарплаты и т.п.) в самый острый период кризисного состояния фирмы, а менее болезненных (освоение новых видов продукции, внедрение новой техники, ужесточение требований к качеству работы, усиление режима экономии, повышение напряженности труда и т.п.) - в более поздние (менее острые) периоды. [1]

Наряду с общеэкономическими факторами сдерживания новаций довольно сильное воздействие на процесс изменений оказывают поведенческие факторы. А.И. Ансофф предлагает следующие рецепты использования поведенческого аспекта для преодоления сопротивления изменениям:

- стараться предвидеть и контролировать источники сопротивления;

- направлять и использовать власть для преодоления сопротивления;

- ознакомить руководителей с новыми концепциями и обучить их новым приемам решения проблем;

- одновременно со стратегической программой начать реализацию программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления;

- узаконить идею о необходимости поступательного процесса изменений;

- распределить власть и ответственность между предпринимателями, линейными управляющими высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу;

- повсеместно распространить преданность фирме, новаторский, корпоративный дух и др.

Другие авторы предлагают несколько иные методы, с помощью которых, как они полагают, можно уменьшить или полностью устранить сопротивление изменениям:

- образование персонала и передача информации;

- привлечение подчиненных к принятию решений в новациях;

- моральная поддержка и облегчение заданий;

- материальное стимулирование изменений («подкуп противника»);

- кооптация сопротивляющихся изменениям в группу принятия решений;

- маневрирование для привлечения сторонников путем компромиссов;

-принуждение.

Литература по управлению изобилует и другими рецептами для преодоления сопротивления новациям, которые заслуживают внимания и использования. При этом, однако, важно иметь в виду, что многие формы и методы преодоления сопротивления новациям носят именной характер и должны подвергаться творческой переработке применительно к каждой организации, особенно промышленной фирме. Это объясняется тем, что каждая промышленная (и особенно машиностроительная) фирма представляет собой уникальный производственный организм, который функционирует, развивается, болеет и умирает по своим индивидуальным закономерностям и под разностепенным влиянием специфических факторов внутренней и внешней среды [7] .

Одним из принципиальных факторов в осуществлении антикризисной стратегии является соответствие компетенции управленческих кадров сложности программы изменений. В ракурсе этой проблемы перед высшим руководством кризисной организации в числе первоочередных стоит задача подбора и обучения руководителей разного уровня, способных к осуществлению изменений, и заполнение ими ключевых мест движением сверху вниз. Такой принцип замены руководящего состава (движением от верхних эшелонов к нижним) обусловлен тем, чтобы подбор менеджеров новой волны происходил на основе постановки им конкретных задач по осуществлению новаций (изменений), а такие стратегические установки могут проистекать только от высшего руководства к нижестоящему, которое по методу «дерева целей» обязано детализировать, конкретизировать и транспортировать в нижние этажи исполнителей полученные сверху установки, команды и т.п. Причем на этапе острого кризиса такие процессы, как правило, должны происходить в ускоренном ритме.

Управление процессом преодоления кризиса путем осуществления инноваций по своей сути представляет организационное развитие. Это предполагает переход организации (промышленной фирмы), преодолевшей кризис, в прогрессивное состояние, что может описываться различными параметрами, главными из которых являются производственно-технологический и финансово-экономический прогресс, прочная база для устойчивого расширения воспроизводства.

Эффективность осуществления изменений, направленных на преодоление кризисного состояния промышленной фирмы, в значительной степени зависит от восприимчивости ее организационной структуры к таким новациям. В этом контексте перестройка организационной структуры должна быть сориентирована на решение следующих трех задач:

- повысить организационное качество аппарата в осуществлении изменений;

- улучшить восприимчивость организации к запланированным новациям;

- обеспечить прогрессирующее функционирование фирмы в новом организационно-структурном качестве.

Принципиальное значение для промышленной организации, вынужденной проводить изменения, имеет общий уровень ее культуры, от которого в значительной степени зависит ее способность к реализации антикризисных программ.

Анализ финансового состояния ОАО «МЛЗ» за 2008-2009 гг.

Финансовая деятельность охватывает процессы формирования, движения и обеспечения сохранности имущества предприятия, контроля за его использованием.

Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений предприятия, и поэтому определяется совокупностью производственно-хозяйственных факторов.

Основными задачами анализа финансового состояния предприятия являются:

- оценка динамики состава и структуры активов, их состояния и движения;

 Скачать реферат