Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия

Для прогнозирования уровней степени удовлетворения требований рынка и результатов хозяйственной деятельности на 2004 г. использовалась адаптационная модель Брауна. На рис. 3.10 представлены ломаные фактических значений уровней факторов конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ», а также адаптационные линии трендов модели Брауна и доверительные интервалы прогнозов. Согласно расчетам величины точечных прогнозов уровней факторов конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ» в 2004 г. составят: для степени удовлетворения требований рынка - 9,37; для результатов хозяйственной деятельности - 0,57. Доверительные интервалы прогнозов на 2002 г. рассчитывались при уровне значимости равном 0,05 (т.е. при доверительной вероятности 0,95) и оказались равными: для степени удовлетворения требований рынка - [8,15; 10,59] и для результатов хозяйственной деятельности - [0,53; 061]. Прогнозные уровни степени удовлетворения требований рынка и результатов деятельности «ОАО НМЗ» на 2004 г. оказались равными 12,08 и 0,63 соответственно.

В соответствии с предложенной в работе экспертной моделью прогнозирования потенциальных возможностей предприятия для ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» выполнено следующее: определена структура и основные элементы стратегического потенциала и конкурентных преимуществ предприятия; сформировано множество факторов внешней среды, непосредственным образом влияющих на потенциальные возможности предприятия; проведена экспертная оценка силы действия внешних факторов; осуществлено прогнозирование показателей конкурентных преимуществ предприятия и адаптивности его стратегического потенциала, которые формируются под влиянием внешних факторов; выполнено прогнозирование потенциальных возможностей предприятия. Прогнозные значения потенциальных возможностей предприятия для ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» на 2003 г. оказались равными 0,40 и 0,37 соответственно.

Результаты расчетов фактических и прогнозных величин одиночных, групповых и интегральных показателей конкурентоспособности предприятий позволяют сделать вывод о недостаточности достигнутого уровня конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ» для завоевания лидирующих рыночных позиций как ведущего производителя горного оборудования и необходимости проведения организационно-экономических мероприятий направленных на ее повышение.

Как было отмечено, в функциональной структуре ОАО «ЗМЗ» существует отдел маркетинга, однако основные направления его деятельности сосредоточены на сбытовой политике. Согласно положению об отделе основные задачи этой службы состоят в оценке, анализе и прогнозировании конкурентоспособности, а также в разработке ее нормативов на основе исследования стратегических потребностей, товаров, конкурентов и рынков. Однако, ввиду отсутствия методического, технического обеспечения и специалистов в области маркетинга, оценки уровня конкурентоспособности предприятия и продукции не рассчитываются. По этим же причинам не ведутся работы по прогнозированию уровней конкурентоспособности и разработке их стратегических нормативов.

В данной ситуации в качестве первоочередных мероприятий повышения конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ» в 2002 г. рекомендуются следующие мероприятия: широкое внедрение маркетинговой концепции в управлении предприятием; выделение отделу маркетинга стратегически важных функций управления; комплектование маркетинговой службы специалистами в области маркетинга; обеспечение маркетинговой службы необходимым техническим и методическим обеспечением.

Сравнительный анализ таблицы 3.3, содержащей данные для оценки конкурентоспособности одного из изделий, говорит о низком полезном эффекте этого изделия производимого ОАО «ЗМЗ» по сравнению с изделием конкурента. В данном случае продукция уступает по показателю полезного эффекта за нормативный срок службы. Это вызвано низкой паспортной производительностью, а также низкими коэффициентами безотказности, ремонтопригодности, экологичности, эргономичности, эстетичности, технологичности изделия.

Анализ этой же таблицы говорит также о том, что совокупные затраты за жизненный цикл единицы продукции выпускаемой ОАО «ЗМЗ» на 7% выше нежели у конкурента. В конечном итоге, эффективность образца изделия конкурента оказалась выше. В данной ситуации завод должен подготовить программу диверсификации производства и в ее рамках разработать новые изделия с более высокими паспортными производительностями, показателями надежности и с более низкими совокупными затратами за весь жизненный цикл товара. Кроме этого, предприятие должно: создать единую интегрированную систему планирования, нормирования и учета затрат; автоматизировать систему управления затратами и разработать комплекс мер, направленных на их минимизацию по всему технологическому циклу изготовления единицы продукции.

Однако эти задачи могут быть эффективно решены при условии проведения в ОАО «ЗМЗ» следующих первоочередных мероприятий:

- осуществление технического и технологического перевооружения производства, разработка комплекса мер направленных на привлечение внешнего инвестирования в развитие производства;

- разработка и внедрение высокоэффективной системы управления качеством продукции, а также проведение ее сертификации на соответствие европейским и международным стандартам ISO 9001 и EN29001;

- формирование мотивационного механизма стимулирования работников предприятия за разработку и реализацию творческих идей, а также, введение в действие комплекса стимулирующих положений, усиливающих заинтересованность рабочих в повышении качества труда;

- внедрение на предприятии «Талона качества», предусматривающего оценку труда рабочих по двум показателям - сдача продукции с первого предъявления и отсутствие рекламаций со стороны представителя заказчика;

- формирование профессионализма кадрового состава предприятия на основе целенаправленного обучения трудового коллектива в различных формах подготовки и переподготовки кадров.

Сравнительный анализ таблицы 3.7, отражающей финансовое состояние показывает, что ОАО «ЗМЗ» имеет низкие по сравнению с ОАО «НМЗ» показатели: коэффициента автономии; коэффициента мобильности средств; отношения собственного капитала к долгосрочной задолженности; коэффициента покрытия; коэффициента оборачиваемости собственных оборотных средств; коэффициента задолженности. В этой ситуации должна быть разработана программа, направленная на совершенствование внутрифирменного финансового менеджмента.

Такое же положение у предприятия и с показателями эффективности сбыта и продвижения продукции, анализ которых проведен на основе подхода отраженного формулой (2.3), в которой в качестве коэффициентов были взяты весовые коэффициенты показателей эффективности сбыта и продвижения продукции, а в качестве - значения этих показателей. В качестве показателей эффективности сбыта и продвижения продукции рассматривались: рентабельность продаж; коэффициент затоваренности готовой продукцией; коэффициент загрузки производственных мощностей; коэффициент эффективности рекламы (см. таблицу 3.10). Интегральные показатели эффективности сбыта и продвижения товара ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» составили 0,71 и 0,82 соответственно.

 Скачать реферат