Теория человеческого капитала

Статья «Не пеняй на рынок» [10]

В прошлых публикациях проекта «Петербургский менеджмент: модели роста — 2005» мы говорили о факторах, обеспечивающих развитие компании: о четких и амбициозных целях, о составлении гармоничных портфелей продуктов, управлении качеством и т.д. Однако очевидно, что работа фирмы по названным направлениям не даст никаких результатов, если нет адекватного поставленным задачам персонала.

О степени зависимости растущей компании от «качественных» кадров хорошо сказал генеральный директор ПО «Ленстройматериалы» Дмитрий Игнатьев: «Если частью реализации нового проекта становится поиск топ-менеджера, который его возглавит, то этот проект уже на 90% провален». Директор по организационной структуре и бизнес-процессам компании OCS (дистрибуция IT-оборудования) Наталья Соболева также отмечает, что «в SWOT-анализе любой растущей фирмы в числе главных угроз будет назван дефицит квалифицированных кадров».

Самое плохое для компании — признать такой дефицит неизбежным злом, в котором виноват рынок человеческих ресурсов: плохая работа рекрутинговых агентств, несовершенная система высшего образования и прочее. «Безусловно, рынок труда сейчас объективно беден, и даже хэд-хантинг дает сбои, — говорит заместитель декана факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Татьяна Солтицкая. — В то же время во многих компаниях существует свой, субъективный дефицит необходимого для роста бизнеса персонала. Но и в том и в другом случае талантливый руководитель способен найти решение проблемы».

Наше обращение к участникам проекта показало, что оптимальный путь решения «основного вопроса» — достижение баланса между поиском людей на рынке труда и привлечением уже существующего персонала к решению новых задач. Но зачастую этот баланс недостижим без изменения корпоративной культуры.

Через тернии

Есть несколько подходов к использованию внутренних и внешних источников квалифицированного персонала, а также к активности ротаций в компании (факторы, связанные между собой). Так, если в холдинге RBI (девелопмент и строительство) появляются новые направления деятельности и требуются новые люди, их почти всегда ищут на открытом рынке. Во многом это обусловлено жесткой иерархией, существующей в холдинге. По словам генерального директора RBI Эдуарда Тиктинского, компания приветствует карьерный рост сотрудников, но путь специалиста к более ответственным задачам весьма сложен. «В истории компании было только семь-восемь случаев, когда линейный сотрудник вырос до руководителя среднего звена», — отмечает Тиктинский.

Такую ситуацию руководитель RBI объясняет тем, что «объективно существует большой разрыв в квалификации и способностях рядового специалиста и руководителя, а также в уровне компетенции начальника отдела и топ-менеджера, который курирует целое направление бизнеса. Чтобы преодолеть этот разрыв, нужны сверхусилия — очень много работы и учебы, на что не каждый способен». Тиктинский подчеркивает, что важнейшая ценность, культивируемая в компании, — нацеленность на результат. Поэтому «ротации ради ротаций нам не нужны, — отмечает он. — Если человек не показывает результатов, он не должен расти».

Эта позиция, безусловно, обладает рядом сильных сторон, которые мы обсудим позже. Однако есть у нее и противники.

В своем кругу

К числу противников относится Дмитрий Игнатьев: он считает жизненно необходимыми активные перемещения менеджеров как по горизонтали, так и по вертикали. «Если в нашем объединении менеджер задействован, скажем, в производстве щебня и показывает хорошие результаты, это не значит, что он будет заниматься щебнем всю оставшуюся жизнь, — говорит руководитель „Ленстройматериалов“. — Он должен быть готов к тому, что через несколько месяцев его перебросят на другое направление — с повышением или без повышения».

Дмитрий Игнатьев объясняет, зачем нужна такая практика: перемещения менеджеров позволяют меньше искать людей на рынке. «При освобождении какой-либо вакансии я всегда предпочту выдвинуть на нее сотрудника, который уже поработал в компании, даже если еще два месяца назад он был „человеком с улицы“, — констатирует Игнатьев. Он также отмечает, что не видит дистанции между линейными сотрудниками и ключевыми управленцами: „Всех сотрудников, включая каждого клерка, вы должны рассматривать как зону роста, как резерв управления разными участками вашего бизнеса“.

Еще в большей степени, чем „Ленстройматериалы“, пытается избежать зависимости от превратностей рынка персонала сеть книжных магазинов „Буквоед“. Там ставка на собственные человеческие ресурсы возведена в ранг закона. Генеральный директор компании Денис Котов может вспомнить только несколько случаев, когда важные управленческие позиции в его компании занимали люди с открытого рынка. „Мы самостоятельно растим специалистов и менеджеров и не настроены расставаться с ними даже тогда, когда кажется, что они не справляются с текущими задачами. В таких случаях мы подстраиваем задачу под компетенцию специалиста. В этом смысле „Буквоед“ ориентирован на человека больше, чем на результат“, — говорит Котов.

Схожих взглядов придерживаются топ-менеджеры ГК „Транзас“ (навигационное оборудование и программное обеспечение). Вице-президент группы Николай Мужиков отмечает: „При возникновении нового проекта в команду входят прежде всего сотрудники нашей компании, которые раньше занимались другими направлениями работы. Горизонтальное перемещение кадров напрямую влияет на продолжительность работы специалистов в „Транзасе“.

Вместе с тем мы не считаем, что компании, которые во многих случаях ищут специалистов на открытом рынке, неправы. Поиск соотношения внутренних и внешних человеческих ресурсов — сложная управленческая проблема, при решении которой руководитель неизбежно сталкивается с противоречиями.

Тяга к новизне

Нельзя не согласиться с Татьяной Солтицкой, утверждающей, что „на определенной стадии жизненного цикла компания физически не может избежать активного найма сотрудников“. Яркий пример — Группа ЛСР. По словам ее директора по персоналу Марии Яковенко, при появлении вакансий ЛСР отдает предпочтение людям из своего кадрового резерва, но вместе с тем ее работа с открытым рынком становится все интенсивнее. Если в компанию, как в случае ЛСР, входит порядка 30 предприятий, то понятно: для удовлетворения их потребностей в персонале собственных кадровых резервов уже не хватает. Однако частичная переориентация на внешние ресурсы — не только неизбежное следствие роста, но и осознанный выбор менеджмента ЛСР.

Передвижения кадров между предприятиями группы затрагивают в основном топ-менеджеров, а „менеджеры среднего звена и специалисты перемещаются по горизонтали и вертикали внутри своего предприятия до достижения ими определенного профессионального уровня“, — отмечает Яковенко. Таким образом, ротации в ЛСР хоть и не жестко, но ограничены. У этого подхода есть прагматическое объяснение. „В конце концов, человек приходит на предприятие не только для того, чтобы чему-то обучиться и вырасти, но и для того, чтобы принести пользу компании, — говорит Яковенко. — Очевидно, сотрудник, уже хорошо знакомый со спецификой данного предприятия, именно на нем будет максимально полезен“.

 Скачать реферат