Теория человеческого капитала

Организационное знание создается в ходе интерактивного процесса. Взаимодействие в эпистемологическом и онтологиче­ском измерениях порождает две вышеупомянутые спирали. В эпистемологическом измерении — это взаимодействие четырех способов трансформации знания, которое порождает спираль, причем время выступает в роли третьего измерения. В онтологи­ческом измерении цикличное и непрерывное взаимодействие, допустим, уровня проектных команд, уровня отделов и так да­лее, вплоть до межорганизационного уровня, порождает спираль, которую можно представить себе как разворачивающуюся слева направо, а потом — справа налево.

Ключ к пониманию нашей теории — в понимании природы трансформации, происходящей в рамках динамичного и интер­активного процессов создания знания. В книге мы привели мно­жество примеров различных видов трансформации. Наиболее заметный и важный вид трансформации, конечно же, неформа­лизованного знания в формализованное и наоборот, мы назвали трансформацией знания. Кроме того, мы рассматривали транс­формацию моделей управления «сверху —вниз» и «снизу —вверх» в модель «из центра — вверх — вниз», трансформацию бюрокра­тии и рабочих групп в гипертекст-организацию.

Трансформация начинается с признания необходимости пре­одоления разрыва между противоположностями, или дихотомия­ми. Мы считаем, что Запад в значительной степени склонен рас­сматривать мир через систему дихотомий. Эта интеллектуальная традиция, как было сказано в главе 2, имеет корни еще в картези­анском дуализме. А отделено от В, следовательно, А противосто­ит В. Западную интеллектуальную традицию отражают споры о противопоставлении субъекта объекту, сознания — телу, рацио­нализма — эмпиризму и научного менеджмента — человеческим взаимоотношениям. Нам кажется, что существует опасность при­менения этого подхода и к теории создания организационного знания. Мы же считаем, что, например, два вида знания, нефор­мализованное и формализованное, не противоречат друг другу, а, наоборот, взаимодополняют. Оба вида знания взаимодейству­ют и переходят один в другой, в результате чего создается что-либо новое. Такое же взаимодействие и взаимодополнение мы видим и на примере бюрократии и рабочих групп. Во всех упомя­нутых случаях происходит синтез. Другими словами, наша мо­дель подразумевает совместное использование А и В.

Динамичное и одновременное взаимодействие двух «псевдоди­хотомий» приводит к разрешению проблем новым, необычным способом: А я В создают С, причем в С воплощены лучшие каче­ства А и В. С существует отдельно и независимо и от А, и от Б, а отнюдь не между ними, и не только пока существуют А и В. Сказанное соответствует модели управления «из центра—вверх— вниз», вобравшей в себя лучшие качества моделей «сверху —вниз» и «снизу —вверх», и гипертекст-организации, созданной посред­ством синтеза бюрократии и рабочих групп. В обоих случаях С образуется в ходе использования аА, и В. Наш подход соединяет в себе черты и А, и В, и в результате динамического взаимодей­ствия создается что-то новое. Другими словами, в ходе динами­ческого интерактивного и одновременного процесса трансформа­ции А и В создается С, представляющее собой продукт синтеза.

Мы не можем согласиться с преобладающим на Западе подхо­дом «или —или». В случае использования модели борьбы А и В протекает диалектический процесс поисков ответа на вопрос о предпочтительности одной из двух противоборствующих сторон дуализма (т. е. или А, или В). Но остается неясным, как осуще­ствляется синтез в этом диалектическом процессе. В ходе диа­лектического процесса происходит схватка логических доводов, обе стороны представлены формализованным знанием. Как и в любой схватке, победитель может быть только один. Если же пользоваться нашим подходом, то становится понятно, что син­тез является результатом трансформации, а именно трансформа­ции знания не только из формализованного в формализованное, но и из неформализованного в формализованное, из формализо­ванного в неформализованное и из неформализованного в не­формализованное. Эта трансформация — результат не только борьбы, но и сотрудничества.

Приложение 2. Статья «Ценности нового времени» [9]

В течение года журнал «Эксперт С-З» осуществлял проект «Петербургский менеджмент: модели роста — 2005»: наблюдал за развитием 24 успешных компаний города и анализировал их решения в области управления вместе с членами специально сформированного совета консультантов. Начиная проект, мы предполагали, что 2005 год станет временем серьезных изменений в жизни петербургского бизнеса, и наши ожидания подтвердились.

Ужесточение конкуренции обусловило изменения не только на уровне стратегий: оно послужило формированию в компаниях новых ценностей. Мы выделили пять ценностей, которые признавались в качестве важнейших большинством участников проекта.

О модели поведения

Одна из ценностей — люди. Безусловно, человеческий капитал заявлялся в качестве важной ценности и в прошлые годы; вопрос в том, что стоит за этими декларациями сегодня. В этом году пополнились ряды лидеров, делегирующих важные полномочия. Масштаб их бизнеса уже не позволяет все решать единолично: из-за концентрации ответственности в одних руках компании стали не развиваться, а разбухать. Все больше топ-менеджеров воспринимают корпоративную культуру не как совокупность коллективных праздников, а как объект управления. «Хлебный Дом», «Вена», OCS, «Прогресс-Нева» и некоторые другие участники проекта решают с помощью культуры свои текущие и долгосрочные задачи.

Впрочем, все перечисленное — не главное, что следует сказать о модернизации ценности «люди». В 2005 году компании всерьез задумались о выборе модели поведения по отношению к персоналу. Нам запомнилась фраза одного из топ-менеджеров крупной фирмы, осуществляющего перестройку бизнеса. Когда ему показали распечатку инициатив из удаленных филиалов и с точек продаж, он сказал: «Кто и когда это будет читать? В помойку!» Этот топ-менеджер не глуп — он реализует модель, при которой большая часть персонала — это прежде всего грамотные исполнители. В этом случае предполагается, что руководство компании само знает, как действовать, а если возникает необходимость в новых идеях, ищет их носителей, талантливых менеджеров и специалистов, на рынке труда.

Но есть другая модель — когда руководство уверено: оно далеко не всегда знает, как действовать. В рамках этой модели компания считает выгодным создавать такую атмосферу, чтобы идеи, в том числе стратегические, генерировались внутри фирмы. С этой точки зрения интересен опыт OCS. В нынешнем году компания разрабатывала свой долгосрочный план действий путем проведения серии семинаров, в которых участвовал персонал всех уровней. Таким образом, OCS не только пополнила «банк идей», но и укрепила сотрудников в убеждении, что их предложения необходимы для управления компанией.

Невозможно сказать, какой подход к персоналу является верным. Во многом это зависит от профиля компании, от того, исполнительские или творческие качества сотрудников имеют для нее в данный момент большее значение. Когда фирме необходимо быстро решить важную текущую задачу, а персонал занят стратегическими размышлениями, недовольство топ-менеджмента оправдано. Но в любом случае признание человеческого капитала ценностью теперь подразумевает осознанный, можно сказать — просчитанный, выбор образа действия.

 Скачать реферат