Стратегическое управление человеческими ресурсами

Среди стратегических целей УЧР можно выделить следующие:

1. Формирование приверженности, когда сотрудники эмоционально привязаны к организации, представляет себя и организацию как единое целое, идентифицируют себя с ней, что обеспечивает их вовлеченность в дела и проблемы фирмы.

2. Повышение уровня квалификации, что в соответствии с планированием карьеры может послужить формированию у сотрудников высокомотивированной деятельности.

3. Создание опционной программы, т.е. долевого участия сотрудников в капитале компании. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия сотрудников и в собственности, и в прибыли. Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы сотрудники получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса [13].

Логическим обоснованием стратегического УЧР служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе. Как полагают Ленгник-Холлы, этот принцип, в свою очередь, опирается на концепцию достижения конкурентного преимущества посредством управления человеческими ресурсами:

«Конкурентное преимущество составляет суть конкурентной стратегии. Оно охватывает все те способности, ресурсы, взаимоотношения и решения которые позволяют компании выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути достижения желаемой позиции на рынке» [56, 1].

Авторы отмечают все возрастающее признание роли управления людьми как одного из связующих звеньев в цепи достижения компанией конкурентного преимущества.

Благодаря чему и ради чего существует и развивается компания?

Отвлечемся от ежедневной текучки и посмотрим на ситуацию с позиции стратега и зададимся вопросом: «Благодаря чему и ради чего существует и развивается компания?»

Поскольку мы установили, что персонал является ключевым системообразующим фактором системы «Организация», т.е. именно людям обязана любая организация своим существованием и развитием. А все остальные составляющие этой системы есть не что иное, как воплощенные в материальной или интеллектуальной форме (овеществленные) опыт и знания людей.

Практика успешных современных компаний свидетельствует: для выживания и успешного функционирования системы в центре внимания должны быть именно системообразующие факторы.

Если рынок «просел», если бюджет «трещит по швам», если уходит клиент и организация выпала из престижного рейтинга, можно в срочном порядке «закрутить гайки», провести реорганизацию с перетасовкой и сокращением персонала, вложиться в рекламу и PR, наконец, поставить крест на собственной карьере менеджера… А можно вспомнить, что за всеми этими проблемами стоят люди – сотрудники компании. И именно сотрудникам (всех рангов и должностей) компания обязана своими проблемами, но и своим спасением и процветанием она тоже обязана им!

Вспомним опыт успешных бизнесменов. Благодаря чему их компаниям удавалось выжить и подняться в годы острейших кризисов? Благодаря команде и людям, которые в критические моменты способны творить чудеса. Вот, что написал в своей книге «Карьера менеджера» глава корпорации «Крайслер» Ли Якокка: «Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди в трудный час. А теперь я узнал, что большинство их кинется вам на помощь. …Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. …Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть» [11].

Попробуйте с этой мысли начинать новый день и где-нибудь через год, снова встав на позицию творца-стратега, оцените произошедшие в компании (подразделении, команде) изменения. Не улыбайтесь снисходительно. Конечно же, эти элементарные вещи вроде бы знают все, но дело не в теоретическом знании и даже не в понимании, а в настрое на людей как на потенциал вашей компании. Не нужно идти к астрологу, чтобы предсказать будущее фирмы, – достаточно внимательным и ясным взглядом посмотреть на своих коллег и сотрудников, на свою команду.

«В чем действительная ценность персонала»?

В последнее время начинает наблюдаться тенденция в отношении к персоналу компаний: из наемной рабсилы он начинает переходить в новую ценностную категорию – «человеческий капитал».

Отличительная особенность капитала – в его самовозрастающей стоимости. Еще одна характеристика капитала (в основном овеществленного) – моральный и физический износ. Эти черты присущи и человеку, как одной из форм интеллектуального капитала. Но важно помнить главное – именно человек обеспечивает прирост стоимости совокупного капитала (в любых его формах). Даже если на первый взгляд картина представляется иной, проследив данную цепочку до конца можно убедиться в истинности этих слов.

Человек обладает совершенно уникальными чертами, о которых часто забывают, а значит, недооценивают возможности использования. Это свойственные ему креативность и потенциал. Если человек «на своем месте», он является самовозрастающей ценностью и никакая инфляция или кризис «не съедят» эту ценность. Наоборот, в моменты кризисов потенциал «человека творческого» увеличивается. Менеджер он или рядовой специалист, здесь важно другое – он занимается своим делом.

В природе человека заложена потребность в самореализации, в целостном развитии личности, что отражается на всех сферах его жизни. Поэтому ценность человека (в отличие от многих форм капитала) способна возрастать несоизмеримо больше, чем обеспечивают вложенные в его развитие средства компании.

«Что же из этого следует?»

Известно, чтобы финансовый капитал работал на вас и приносил прибыль, нужно сначала поработать на него. На самом высшем уровне компании продумываются стратегии, просчитываются варианты и риски… А потом с завидным постоянством и вниманием руководство и акционеры анализируют рентабельность капитала, оценивают его отдачу, соизмеряя с затратами. Ищут новые сферы его применения и готовы пойти на временные убытки ради будущих выгод. Именно так, а не иначе.

Так почему главный фактор развития компании – персонал – до сих пор не заслужил такого же внимания? Может быть, из-за сложности количественной оценки его вклада в бизнес?

Не секрет, что для объяснения неудач, постигших компанию, как правило, находится внешняя причина. Но задумаемся: коллега по бизнесу, оказавшийся точно в такой же ситуации, сумел выйти из нее без потерь. Ясно, что причина кроется не просто в его удачливости, но и в «головах сотрудников», сработавших на опережение.

Еще сложнее оценить эффект нереализованных возможностей, упущенной прибыли, в основе которого – невоплощенный в жизни потенциал сотрудников. Это вопрос из области: а что было бы с прибылью компании, если бы мы внедрили новую систему оплаты и мотивации труда (два года назад увеличили вдвое бюджет на обучение и развитие персонала; провели серию командообразующих тренингов для топ-менеджмента или открытую стратегическую сессию для менеджеров среднего звена; заключили бы договор с лучшим в регионе кадровым агентством; «не проморгали» уход к конкурентам ведущего сотрудника отдела маркетинга и т. д.). Редко, кто использует анализ упущенных возможностей. А жаль. Он мог бы стать (и в ряде успешных компаний действительно является) эффективным средством управления бизнесом.

 Скачать реферат