Стратегическое управление человеческими ресурсами

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Она должна отражать следующие характеристики:

· Иметь целевые ориентиры, которые определяются внешней средой (качество продукции, передовые технологии, конкурентоспособные цены, уникальные товары и т.д.)

· Отражать сферу деятельности организации или, проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма (на каком рынке она будет работать, с какими потребителями)

· Определять культуру организации, т.е. определение возможностей и способов осуществления деятельности.

Поскольку организация является открытой системой, она сможет эффективно функционировать, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. И поэтому именно во внешней среде руководители подыскивают общую цель для организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководитель должен ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» [264, 4]

Для того, чтобы организация могла реализовать свою миссию в дополнение к ней разрабатываются стратегические цели организации, в которых миссия уточняется и конкретизируется.

Цели обычно отражают определенное конечное или промежуточное состояние результата, который необходимо достичь в ходе реализации миссии.

Такая конкретизация происходит по следующим направлениям:

· По срокам: стратегические цели (долгосрочные), тактические цели (среднесрочные), оперативные цели (краткосрочные);

· По объектам: цели организации, цели коллектива, цели руководства и т.д.;

· По сфере интересов: цели собственников организации, цели высшего руководства, цели среднего управленческого персонала, цели работников фирмы;

· По направлениям деятельности: производственные цели, цели отдела маркетинга, цели отдела управления персоналом (человеческим ресурсом), цели финансового отдела и т.д.

Для того, чтобы цели могли дать стратегический результат, внести истинный вклад в успех организации, они должны обладать рядом характеристик:

1. Конкретность и измеримость цели, так если руководство поставит цель «повысить производительность» это вряд принесет нужный результат, так как непонятно, на сколько повышать и к какому сроку. Если эту же цель сформулировать иначе «повысить производительность к концу года на 10%» появляются определенные границы ее выполнения и измерения. Выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Реальность и достижимость цели, По утверждению профессоров Джорджа Стейнера и Джона Майнера, цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации». Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников менее эффективными.

3. Гибкость цели, так в ходе долгосрочной деятельности возможны существенные изменения тех условий и возможностей, в которых формировались стратегические цели в связи с этим становиться актуальным корректировка целей с учетом произошедших изменений. Поэтому наиболее эффективной считается цель, которая состоит из двух частей:

- стабильной или неизменной части, в ней обычно отражается качественная составляющая стратегической цели (качество продукции и обслуживания, используемого сырья и т.д.),

- части, которую можно изменить с учетом новых, изменившихся условий (объемы производства и капиталовложений, уровень квалификации сотрудников, используемых технологий и т.д.)

4. Совместимость целей или взаимно поддерживающие цели, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

5. Приемлемость целей, т.е. они должны восприниматься положительно или хотя бы не отрицательно теми, кто ее непосредственно будет приводить в действие [266-268, 4].

Анализ внешней и внутренней среды организации

После установления миссии и целей организации руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды, которую оценивают по трем параметрам:

- Оценить изменения, которые воздействуют на различные аспекты текущей стратегии. Так повышение экспорта металлопроката привело к определенным трудностям у отечественных металлоперерабатывающих предприятий, что заставило их более внимательно следить за рынком металлов.

- Определить какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Например, контроль деятельности конкурентов позволяет руководству вовремя среагировать на возникающие угрозы с их стороны.

- Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана изучают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он позволяет выявить потенциальные и явные угрозы со стороны окружающей среды и возможность составить определенные действия по их нейтрализации или перевода в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно разделить на несколько областей, рассмотрим некоторые из них:

· Экономические факторы: темп и уровень инфляции и дефляции, уровень занятости, банковская процентная ставка, стабильность национальной валюты, налоговые ставки и т.д.

· Рыночные факторы: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, уровень безработицы, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.

· Технологические факторы: включает в себя подходы к производству товаров и услуг, а также анализ общего состояния производственного аппарата, уровень автоматизации и компьютеризации производства, наличие высоких технологий в производстве продукции [27, 5].

· Факторы конкуренции: Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент на вопросы: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он сможет сделать?». В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционирует данная компания, 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и т.д [271-272, 4].

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями, приведем некоторые из них:

 Скачать реферат