Современные методф управления банковской системой

· Очень важно, чтобы риск-менеджеры оказывали помощь структурным подразделениям в ежедневной работе. Порядок их взаимодействия должен быть описан в соответствующих внутрибанковских инструкциях. Кроме того, необходимо, чтобы на позиции риск-менеджеров в банках подбирались высококвалифицированные специалисты, знающие не только отдельные финансовые операции, но и понимающие бизнес в целом. Службы по работе с персоналом обязаны готовить, а руководство банков - утверждать планы повышения квалификации как составную часть планов развития карьеры риск-менеджеров. Они должны включать изучение как особенностей различных финансовых инструментов и процедур, так и требований органов пруденциального надзора.

В последние два года Банк России издал ряд инструкций, направленных на совершенствование системы риск-менеджмента в кредитных институтах. Очень важно, что в качестве одного из основных документов пруденциального надзора приняты "Базовые принципы эффективного надзора за банковской деятельностью", четко определяющие требования к риск-менеджменту, которые подразделения ЦБ должны предъявлять к коммерческим банкам. Следует отметить, что в методическом плане они соответствуют требованиям разумного ведения банковского бизнеса, принятым в развитых странах, учитывают принцип независимости внутреннего контроля. Однако любой коммерческий банк имеет присущие только ему характеристики и особенности деятельности, и именно этому должна соответствовать организационная структура. Ключевым здесь является соблюдение принципа адекватности и независимости внутреннего контроля.

Представляется, что работа органов государственного регулирования в обеспечении риск-менеджмента, как одного из ключевых условий стабильности, не должна сводиться к контролю за наличием в банке соответствующего подразделения (службы внутреннего контроля). Необходимо отслеживать, насколько своевременно и качественно решаются проблемы управления рисками, адекватны ли они размеру и объему операций, обеспечивается ли независимость функции риск-контроля. В каждом банке должна быть разработана и внедрена нормативная база по риск-менеджменту, органы пруденциального надзора призваны оценивать ее, а также систему управленческой информации и разрабатывать рекомендации по их совершенствованию.

Топ-менеджер банка

К топ-менеджерам банка, как правило, относятся первое лицо коммерческого банка (председатель правления или президент), который может быть как собственником (владельцем или совладельцем бизнеса), так и наемным менеджером, а также его (или ее) ключевые заместители (ключевые функциональные руководители), перечень которых определяется выбранной организационной структурой банкой, которая может быть иерархической, продуктовой, линейно-функциональной, технологической и т.д

В банковских холдингах в число топ-менеджеров входят также и руководители ключевых бизнес-единиц (структурных подразделений холдинга). Таким образом, топ-менеджеры образуют «ближний круг» первого лица и владельцев коммерческого банка, который принимает определяющее участие в выработке и принятии ключевых стратегических решений в банке или банковском холдинге.

Основные функции топ-менеджера банка

Для того чтобы определить важнейшие функциональные обязанности топ - менеджера, необходимо вспомнить универсальную формулу корпоративного управления, согласно которой владелец банка (индивидуальный или коллективный) нанимает первое лицо и других топ - менеджеров (последних – либо непосредственно, либо через первое лицо) для того, чтобы топ-менеджеры управляли бизнесом владельца и достигали важнейшие стратегические цели владельца или владельцев.

В свою очередь, важнейшие стратегические цели владельца делятся на две категории – функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные. В отличие от западных компаний для российских владельцев эмоциональные цели имеют безусловный приоритет над функциональными. На Западе же картина совершенно обратная (доминирующими целями являются функциональные). Иными словами, в России практически все компании имеют «личностный» характер и соответствующие «личностные» системы управления (в то время как на Западе компании и системы управления являются гораздо более «обезличенными»).

Поэтому важнейшие задачи топ-менеджеров состоят в том, чтобы обеспечить достижение как функциональных, так и эмоциональных целей владельцев бизнеса.

Так как важнейшая функциональная (финансовая) цель владельца банка или банковского холдинга состоит в том, чтобы «делать деньги» (или, что-то же самое, создавать стоимость), то важнейшая «функциональная» задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы создавать стоимость («делать деньги») для своих работодателей (владельцев банка).

Важнейшая «эмоциональная» задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить владельцу «реализацию себя» (своего «Я», своих личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д.) в своем банке или банковском холдинге (с учетом, разумеется, объективных внешних и внутренних факторов бизнеса).

Поэтому топ-менеджеров нужно обучать технологиям создания стоимости и реализации личностных целей владельцев банка. А поскольку эти технологии постоянно развиваются и совершенствуются, то такое обучение должно быть постоянным. В качестве ориентира можно взять компанию IBM, в которой на обучение сотрудников «сверху донизу» отводится 10-15% совокупного рабочего времени.

В информационную эру XXI века именно знания, а также системы их сбора, систематизации, хранения, распространения и использования являются важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса (особенно банков, деятельность которых является гораздо более информационно-интенсивной, чем деятельность предприятий реального сектора).

Поэтому в ближайшее десятилетие выживут и добьются успеха только те российские банки и банковские холдинги, которые построят высокоэффективные системы управления корпоративными знаниями (в первую очередь, знаниями «в головах» топ-менеджеров компании, поскольку именно эффективность мышления, принятия решений и деятельности топ-менеджеров оказывает определяющее влияние на успех и процветание банка и банковского холдинга).

При этом нужно отметить, что в силу быстрого (и все убыстряющегося!) устаревания знаний именно краткосрочные тренинги, семинары и иные образовательные продукты являются наиболее гибким инструментом, позволяющим российским банкам и холдингам наиболее быстро и гибко адаптировать корпоративные знания, а также стереотипы восприятия, мышления, принятия решений и поведения топ-менеджеров к быстро изменяющимся требованиям окружающей среды.

Таким образом, подводя итог этой главе можно сказать, что функции менеджера в банке это не только планирование, организация, мониторинг и контроль, это так же управление финансовой отчетностью банка, и управление персоналом. В условиях современного мира во внутренней системе управления банка, появляются не менее важные должность менеджера: топ-менеджер и риск- менеджер. Именно благодаря их компетентности и будет завесить конкурентно способность банка и его «жизнь» сегодня.

 Скачать реферат